Tarveteoria

Pääartikkeli: Maslow’n tarvehierarkia

Abraham Maslowin mukaan motivaation virittäjinä ovat erilaiset tarpeet,ja hänen mukaansa ihmisen perustarpeet voidaan jakaa viiteen luokkaan, jotka ovat

1. fysiologiset tarpeet
2. turvallisuuden tarpeet
3. sosiaaliset tarpeet
4. arvostuksen tarpeet
5. itsensä toteuttamisen tarpeet

Nämä tarpeet ovat hierarkkisessa suhteessa toisiinsa, ja kun perustarpeet on tyydytetty, siirtyy ihminen hierarkiassa ylöspäin. Hierarkian alimmalla tasolla ovat fysiologiset tarpeet ja ylimmällä tasolla itsensä toteuttamisen tarpeet. Esimerkiksi jos ihmisellä on nälkä ja kylmä, hän ei ole kovin motivoitunut itsensä kehittämisestä tai luomistyöstä. Tai jos ihminen kokee itsensä uhatuksi ja turvattomaksi, ei häntä motivoi, vaikka muut osoittavat hänelle arvostusta. Jokaisella ihmisellä on kaikki nämä tarpeet, mutta ne korostuvat eri aikoina eri tavalla. Nykyihmisellä fysiologiset tarpeet tyydyttyvät lähinnä rahalla, mikä motivoi alemman palkkatason työssä, mutta kun perustarpeet on tyydytetty, palkan merkitys motivaattorina pienenee. [2]

Pääartikkeli: Frederick Herzbergin kaksifaktoriteoria

Fredrik Herzberg lähti tutkimuksissaan liikkeelle siitä, että ihmisellä on kaksi tarvejärjestelmää: perustarpeet välttää kipua ja tarve kasvaa ja kehittyä ihmisenä. Hän jaotteli vuosina 1959 - 1970 tutkimuksissaan työtyytyväisyyden kahteen osaan, motivaatiota lisääviin työtyytyväisyystekijöihin ja sitä laskeviin työtyytymättömyystekijöihin. Tutkimuksissaan hän löysi, että työtyytyväisyyttä lisäävät tekijät ovat eri tekijöitä kuin työtyytymättömyyttä lisäävät tekijät, ja ne ovat toisistaan riippumattomia. Työtyytyväisyyden vastakohta ei ole työtyytymättömyys vaan ei-työtyytyväisyys, ja työtyytymättömyyden vastakohta ei ole työtyytyväisyys vaan ei-työtyytymättömyys.[3]

Motivaatiota lisäävät tekijät kuvaavat henkilön suhdetta siihen, mitä hän tekee ja motivaatiota alentavat tekijät taas suhdetta työympäristöön ja työoloihin. Työtyytymättömyystekijöitä kutsutaan hygieniatekijöiksi, ja ne ovat merkittäviä työympäristön ulkoisia tekijöitä, joista tärkeimpiä ovat yrityksen johto, hallinto, yrityspolitiikka, palkka, työolot, suhteet työkavereihin, asema ja turvallisuus. Nämä tekijät eivät hyvin hoidettuina juurikaan motivoi huippusuorituksiin, mutta lisäävät työtyytymättömyyttä huonosti hoidettuina. Esimerkiksi Herzbergin mukaan peruspalkka lisää runsaasti työtyytymättömyyttä huonosti hoidettuna, mutta hyvin hoidettunakin sen motivaatiovaikutus on suhteellisen pieni. Peruspalkka yksinään tyydyttää vain alemman tason tarpeita, ja kun ihmisen tulot kasvavat, sen merkitys pienenee, mutta jos se sidotaan tulokseen, siitä tulee menestyksen mittari, mikä lisää palkan merkitystä. [4]

Työtyytyväisyystekijät ovat avain pitkäaikaisiin hyviin suorituksiin ja hyviin asenteisiin työtä kohtaan. Työtyytyväisyystekijät ovat sisäisiä motivaatiotekijöitä ja ylemmän tason tarpeita. Tärkeimpiä motivaatiotekijöitä Herzbergin mukaan työssä ovat saavutukset, saatu tunnustus, työ sinänsä, kokemus vastuusta, tunne oppimisesta, uramahdollisuudet ja kasvu. Näiden kokemusten varassa ihminen voi saada saavuttamisen riemua, innostavaa haastetta, tyydytystä ja onnistumista sekä arvostusta ja kiitosta. Parhaimmillaan työ mahdollistaa kehityksen ja sisäisen kasvun. Herzbergin mukaan motivaatiotekijät ratkaisevat, pyrkiikö ihminen työssään hyvään suoritukseen. Jos motivaatiotekijät puuttuvat, työntekijä työskentelee mekaanisesti ja heikoimmillaan menee aina sieltä, missä aita on matalin. Silloin, kun työ on yksitoikkoista ja rutiininomaista, joudutaan ylemmän tason tarpeet tyydyttämään jossakin muualla. Työtyytyväisyystekijöitä ovat ihmistä kehittävät ja osallistavat toimintatavat. [5]

Clayton P. Alderfer lähti tutkimuksissaan Maslowin teoriasta liikkeelle, mutta vähensi tarveportaikon kolmitasoiseksi:

1. toimeentulotarpeet (existence needs): materiaalinen turvallisuus, olemassaolo ja säilyminen
2. liittymistarpeet (relatedness needs): tarve ihmissuhteisiin ja kuuluminen johonkin
3. kasvutarpeet (growth needs): pyrkimys hyödyntää ja kehittää tarpeitaan tuottavalla tavalla

Teorian mukaan tarpeet eivät tyydyty missään hierarkkisessa järjestyksessä. Useampikin tarvetaso voi aktivoitua samanaikaisesti. Tarvetasolta toiselle ei siirrytä vain täyttymyskasvuprosessissa, vaan myös turhaumataantumaprosessissa eli frustraatiossa. Jos ylemmän tason tarpeen täyttäminen epäonnistuu, palataan konkreettisempiin tavoitteisiin. Ylemmän tason tarpeen tyydytyksen puute, tekee alemman tason tarpeet tärkeämmiksi. Mutta paluu alemman tason tarpeisiin on vain väliaikaista, sillä mahdollisuuksien mukaan ihminen pyrkii tyydyttämään ylemmän tason tarpeitaan. Jos kasvun tarve jää tyydyttämättä, keskittyy ihminen liittymisen tarpeiden tyydyttämiseen. Alderferin mukaan tavoitteiden saavuttaminen johtaa entistä korkeampien tavoitteiden saavuttamiseen ja epäonnistuessa siirrytään tyydyttämään muita tarpeita väliaikaisesti. Mitä enemmän ihminen tyydyttää kasvun tarpeitaan, sitä enemmän hän pyrkii kehittämään itseänsä. [6]

David McClelland lähti tutkimaan motivaatiota tiiminsä kanssa pelkästään ylimmistä tarpeista, koska hänen mukaansa Maslowin perustarpeet ovat synnynnäisiä eivätkä opittuja. Hän jakoi siis tarpeet opittaviin ja synnynnäisiin, ja hänen tutkimuksensa keskittyvät vain opittavaan osaan. Hän jakoi tarpeet seuraavasti:

1. Suoriutumisen tarve (need of achievement): tarve menestyä ja pyrkiä eteenpäin elämässä
2. Liittymisen tarve (need of affiliation): tarve ihmissuhteisiin ja halu olla ihmisten kanssa
3. Vallan tarve (need of power): halu vaikuttaa muiden tekemisiin ja saada muut tekemään asioita, mitä he eivät normaalisti tekisi. [7]

Joillakin ihmisillä on pakottava halu menestyä. He tavoittelevat mieluummin henkilökohtaista menestystä kuin siitä saatavia palkkiota. Tämä tarve on suoriutumisen tarve. McClellandin mukaan korkean suoriutumistarpeen omaavat henkilöt eroavat muista siten, että he haluavat tehdä asiat paremmin kuin ne on tehty aikaisemmin. Siksi he hakeutuvat tehtäviin, joissa he voivat olla henkilökohtaisesti vastuussa suorituksesta ja ratkaisujen keksimisestä. Tehtävästä saadaan nopeasti palautetta, joten he voivat nähdä kehityksensä suunnan. Nämä henkilöt eivät ole uhkapelureita: he ottavat vain tehtäviä, jotka eivät ole liian helppoja tai vaativia ja haluavat itse olla vastuussa kaikesta, jottei mikään jää sattuman varaan. [8]

Korkean liittymisen tarpeen henkilöt haluavat olla pidettyjä ja muiden hyväksymiä. He hakeutuvat mieluummin tehtäviin, joissa tehdään yhteistyötä kuin kilpailullisiin tehtäviin. Heidän suosimissaan organisaatioissa päätökset tehdään korkeassa yhteisymmärryksessä. [8]

Ihmisillä, joilla on korkea vallan tarve, on halu olla ”johdossa”. He haluavat vaikuttaa ihmisiin, kontrolloida muita ja olla vaikutusvaltaisia. He hakeutuvat kilpailullisiin ja asemapohjaisiin tilanteisiin ja ovat enemmän huolissaan arvovaltansa kasvattamisesta kuin suorituksen tehokkuudesta. [8]

• Hagemann G. 1991, Motivoinnin taito, Weilin Göös
• Heikkilä T. 2004, Tilastollinen tutkimus, 5 painos, Edita Publishing Oy, Helsinki
• Hersey P. 1996, Managment of organizational behaviour, 7 painos, Simon A & Schuster Company, New Yersey
• Herzberg F. 2003, Harvard Business review on motivating people, HB school publishing cor-poration
• Hirsjärvi S. – Hurme Helena 1980, Teemahaastattelu, Tammer-Paino Oy, Tampere
• Juuti, P. 1987 Työpaikan ilmapiiri, Helsinki, Ammatinedistämislaitos
• Kauhanen J. 2006, Henkilöstövoimavarojen johtaminen, wsoy, 3.painos 99-104
• Maslow A. H. 1954, Motivation and Personality, Universal Container Corporation, Second edition
• Myers, M. S. 1970. Every Employee a Manager. More Meaningful Work Through Job En-richment. New York: McGraw Hill
• Niermeyer R. & Seyffert M. 2004, Motivaatio, Oy Rastor Ab, Helsinki
• Peltonen M. – Ruohotie P. 1987, Menetelmiä työhalun parantamiseksi, Otava. n:o 4. Keuruu
• Piili M. 2006, Esimiestyön avaimet; Ihmisen kohtaaminen ohjaaminen, Gummerrus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.
• Robbins P. S. 2000, Organizational Behaviour, 9 painos, Prentice-Hall inc, New Jersey
• Robbins P. S. 2001, Organizational Behaviour, Prentice-Hall inc, New Jersey
• Ruohotie P. 1998, Motivaatio, tahto ja oppiminen, Oy Edita Ab, Helsinki
• Viitala R. 2004, Henkilöstöjohtaminen, Edita Prima Oy, Helsinki, 4 painos