Michael Porter

Porterin (1997; 1998: x; 1996, 61–78) mukaan kilpailustrategiateoria tarjoaa rikkaan viitekehyksen, joka paljastaa merkittäviä eroja yritysten välillä, sekä kertoo, kuinka yritykset voivat löytää oman erityisen asemansa, kilpailuedun ja menestyvän toimintastrategian (Porter 1988).

Porter ei ole sanoutunut irti suunnittelun koulukunnan kysymyksenasettelusta, mutta hän käänsi huomion kilpailustrategiaan, jonka tarkastelua varten hän loi analyyttisen rungon. Porter (1998: xiii) katsoo vuonna 1998 kilpailustrategiateoksensa uudessa johdantokirjoituksessaan, ettei hän muuttaisi lähes 20 vuotta aiemmin kirjoittamasta teoriastaan mitään, paitsi ehkä lisäisi muutamia esimerkkejä kansainvälisestä liike-elämästä. Uudessa johdannossa hän korosti myös, ettei liike-elämä ole muuttunut uuden teknologian ja internetin saapumisen jälkeen niin ratkaisevasti, että kilpailussa vaikuttavat viisi voimaa olisivat menettäneet merkitystään. Ostajien neuvotteluvoima on kuitenkin kasvanut (Porter 2001a: 81- 82).

Porter (1996) liitti sanaan strategia välittömästi sanan asemointi, jolloin strateginen asemointi merkitsi samanlaisten tai erilaisten toimien suorittamista eri tavalla kuin kilpailija tekee. Strateginen asemointi on löydettävissä Porterin (2001a, 91) mukaan jos (1) yritys asettaa itselleen oikean tavoitteen kestävän kannattavuuden varaan, (2) yritys esittää arvoväittämän, joka poikkeaa kilpailijoiden tarjoamista (eli mitä arvoa asiakas kokee), (3) yrityksen strategia kuvastuu erottuvassa arvoketjussa ja kun (4) strategia määrittelee, miten kaikki yrityksen tekemiset sopivat yhteen. Asemoinnissa on kyse toimialan rakenteen selvittämisestä, yrityksen heikkouksien ja vahvuuksien tunnistamisesta sekä sopivan strategian löytämisestä kilpailutilanteeseen (Porter 1998, 30).

Porterin (2001a, 91) mukaan menestyvän strategisen asemoinnin yksi keskeisimmistä periaatteista on, että yritys voi esittää arvoväittämän eli joukon etuja, jotka poikkeavat kilpailijoiden tarjoamista: ”Yrityksen täytyy määritellä selvästi erottuva arvoväittämä, jonka takana se seisoo, vaikka tämä merkitsisi luopumista erinäisistä mahdollisuuksista. Ilman johtamisen jatkuvuutta yritysten on vaikea kehittää ainutlaatuisia taitoja ja resursseja ja rakentaa itselleen vankkaa mainetta asiakkaiden keskuudessa”.

Arvon tuottamisen ja strategian välinen yhteys on keskeinen. Menestyksen salaisuus Porterin arvoketjumallissa on juuri arvon tuottaminen ostajalle.

Porter on tähdentänyt kuluttajan kasvavaa merkitystä nykyisessä liiketoimintaympäristössä: pull-strategian yleistyminen kääntää huomion loppuasiakkaaseen, asiakkaiden identifioiminen on yleistynyt, erilaistumisstrategia pakkauksista alkaen tuottaa lisäarvoa kuluttajille. Jos yrityksellä ei ole kustannustehokkuuden tuomaa kilpailuetua, yrityksen täytyy keskittyä toimensa ostajiin, jotka eivät ole hintaherkkiä (Porter 1998, 119–120).

Porter (1998, 5) tähdentää, että struktuurianalyysin avulla voidaan diagnosoida toimialan kilpailutilannetta yhtä hyvin yksittäisessä valtiossa kuin kansainvälisillä markkinoilla, vaikka toki jotkut institutionaaliset olot voivat vaihdella. Samat rakenteelliset tekijät ja markkinavoimat vaikuttavat myös kansainvälisessä liiketoiminnassa kuin voimakkaasti kotimaisilla sisämarkkinoilla (Porter 1998, 276). Yritykset voivat osallistua kansainväliseen toimintaan erilaisten perusratkaisujen mukaisesti: lisenssien, viennin tai suorien ulkomaisten investointien avulla (Porter 1998, 277).

Globaalin kilpailun menestystekijät voivat syntyä suhteellisesta kilpailuedusta, tuotannon mittakaavaedusta, kokemuksesta, logistisesta mittakaavaedusta, markkinoinnin mittakaavaedusta, myynnin mittakaavaedusta, tuotteiden erilaistamisesta, teknologisesta osaamisesta ja tuotannon liikkuvuudesta. Kansainväliset markkinat stimuloivat strategiseen kekseliäisyyteen: tuotteita täytyy sopeuttaa, markkinasegmentit täytyy tunnistaa uudella tavalla vieraassa maassa, paikallisen tuotannon mahdollisuus täytyy selvittää (Porter 1998, 289–290).

Porterin (1997; 1998, 47) mukaan yrityksen asemoinnin laatiminen ilman kilpailija-analyysia perustuu vain vaarallisiin olettamuksiin, jolloin on kuviteltu, ettei kilpailijoita voi analysoida. Kilpailijoiden tavoitteiden analysointi on kuitenkin ratkaisevaa, jotta yritys voi välttää virheellisiä strategisia siirtoja tuottaen kivuliaan kilpailutilanteen muiden yritysten kanssa (Porter 1998, 57).

Kilpailuanalyysissä tulee Porterin mukaan selvittää mm. kilpailijoiden usko suhteellisesta asemastaan, historiallinen identifikaatio, kulttuurierot, organisaation arvot, uskomukset tulevasta kehitystrendistä sekä kilpailijoiden kapasiteetti. Kilpailijat merkitsevät ostajan kasvavaa neuvotteluvoimaa valikoiman laajetessa. Yhden yrityksen ja yhden tuotteen markkinoilla asiakkaan neuvotteluvoima jäisi sen sijaan niukaksi. Kilpailijoiden toimiessa tehokkaasti tulee kunkin yrityksen selvittää, mikä on yrityksen mahdollinen menestyksellinen arvoväittämä omalle asiakkaalleen.

Ostajat, korvaavat tuotteet, toimittajat ja alalle pyrkijät ovat kilpailijoita myös itse yritykselle, jonka täytyy sopeutua olosuhteisiin. Uudet alalle pyrkijät tuovat uutta kapasiteettia, he tavoittelevat markkinaosuuksia ja käyttävät rajallisia resursseja. Hinnat voivat laskea alalle uusien tulijoiden tähden. Kuluttajat löytävät enemmän vaihtoehtoja, kun alalle ovat uudet yritykset pyrkimässä, minkä vuoksi itse yritys kohtaa yhä kireämmän kilpailun.

Korvaavalla tuotteella Porter tarkoittaa sellaisia tuotteita, jotka voivat suorittaa samaa tehtävää tai vastata samaan tarpeeseen (Porter 1998, 23) kuin toimialan omat tuotteet. Joskus korvaavat tuotteet voivat olla varsin kaukana itse toimialasta, koska kyse on kuluttajan rajallisten taloudellisten, henkisten tai ajallisten resurssien jakautumisesta.

Olemassa olevat yritykset suojautuvat uusia tulokkaita vastaan. Tuotannon, markkinoinnin, tutkimuksen ja palvelujen volyymitekijät voivat estää uusia tulokkaita saapumasta markkinoille. Tuotedifferointi suojelee myös uusien tulijoiden haastetta vastaan, koska olemassa olevat yritykset ovat jo tehneet brandin tunnetuksi (engl. Brand identification) ja saavuttaneet uskollisen asiakaskunnan (engl. Customer loyalties; Porter 1998, 9). Porter mainitsee alalle tulon esteiksi myös pääoman vaatimukset, siirtymiskulut (engl. Switching costs), vaikeudet päästä jakelukanaviin sekä alalla olevien yritysten muut etuisuudet (tuotantoteknologia, pääsy raaka-aineisiin, patenttiportfoliot, suotuisa sijainti, viranomaissuhteet, kokemus). Olemassa olevat yritykset voivat myös turvautua kostohyökkäykseen, jotta uusi tulokas perääntyisi aikomuksestaan saapua markkinoille (Porter 1998, 14).