Win-win

Eines der grundlegenden Konzepte der Win-win-Problemlösungen wurde in den 1970er und 80er Jahren an der Harvard-Universität entwickelt, an der im Rahmen des Harvard Negotiation Project die Entwicklung verbesserter Verhandlungsmethoden wissenschaftlich untersucht wurde. Die Methode des „sachgerechten Verhandelns“ wurde als Harvard-Konzept bekannt und liegt vielen Ansätzen zur Konflikt­lösung wie zum Beispiel der Mediation zugrunde. Sie wurde in ökologischen und bürgerrechtlichen Bewegungen, in politischen Verhandlungen, bei wirtschaftlichen und rechtlichen Problemstellungen und Streitfällen erprobt.

Wie weit die verschiedenen Beteiligten an einem Konflikt darauf hinarbeiten, am Ende als Gewinner aus einer Auseinandersetzung zu gehen, ist aus der Sicht der Akteure eng mit ihrem Blick auf sich selbst sowie auf die anderen Beteiligten bzw. Betroffenen verbunden. Die dann praktizierte Konfliktstrategie geht mit einem Selbstverständnis und einer Weltsicht einher.

In den Überlegungen der Transaktionsanalyse werden Einstellung und Haltung sich selbst gegenüber sowie anderen gegenüber zu vier Grundeinstellungen miteinander verbunden. Franklin H. Ernst hat diese in einem grafischen Schema zusammengeführt, das er als ‚OK-Corral‘ (englisch corral für ‚Geviert‘ oder ‚Viereck‘) bezeichnet hat.[1] Entwickelt in den 1960er und 1970er Jahren enthält es im Kern ein zweidimensionales „Ich bin (nicht) okay“-„Du bist (nicht) okay“-Schema.[2][3] Die Gewinner-Gewinner- bzw. Win-win-Strategie stellt dabei den Idealfall einer Orientierung an einem für alle Parteien positiven Ausgang der Auseinandersetzung dar.

Für die Betrachtung von Konflikten lässt sich das ‚OK-Corral‘ – analog gesetzt – mit dem Blick der Akteure auf sich und die anderen Beteiligten bzw. Betroffenen, gefasst in einem Gewinner-Verlierer-Schema, sowie deren gewählten Konfliktstrategien in Verbindung bringen.[4]

Der Kompromiss als weitere Strategie im Umgang mit Konflikten (im Schema nicht dargestellt) wäre in dessen Mitte anzuordnen, da alle Beteiligten in Teilen als Gewinner und in anderen Teilen als Verlierer aus der Auseinandersetzung hervorgingen.

Win-Win lässt sich nur dann erzielen, wenn es gelingt, die Interessen zu artikulieren. Die in einem Konflikt eingebrachten Positionen spiegeln die persönlichen Forderungen und Meinungen wider und sind oft hart umkämpft, da sie mit Emotionen verknüpft sind und sich die Beteiligten mit ihren Positionen identifizieren. Im Extremfall steht Meinung gegen Meinung und Forderung gegen Forderung. Dahinter verbergen sich die eigentlichen Interessen, das, was mit den Positionen erreicht werden soll. Sobald es gelingt herauszufiltern, was hinter Forderungen und Äußerungen steckt, statt sich mit Vordergründigem zu beschäftigen, kann eine sachliche Diskussion darüber geführt werden, welche Lösungsvariante die Interessen aller Beteiligten abdeckt.

Konflikte werden häufig in zwei Varianten gelöst: Entweder setzt sich eine Partei mit ihren Vorstellungen durch oder die Beteiligten finden einen Kompromiss. Beide Fälle stellen Lösungen nach dem „Gewinner-Verlierer-Modell“ dar. Im ersten Fall gibt es einen offensichtlichen Verlierer, im Kompromissfall verliert jeder einen Teil seines als berechtigt empfundenen Anspruches. Demzufolge sind Kompromisse in der weiteren Entwicklung wenig verlässlich. Sie können zu Folgekonflikten, verdeckten Gegenangriffen sowie Einbrüchen in der Motivation bei den Beteiligten führen.

Daneben gibt es den Konfliktausgang, in dem beide Kontrahenten scheitern (Verlierer-Verlierer-Modell), welches nicht selten begrüßt wird, „damit wenigstens auch der andere nichts davon hat“.

Die Wiederaufnahme des Streites bei der nächsten kritischen Gelegenheit wird innerhalb der Soziologie im Rahmen der Tauschtheorie als „antagonistischer Tausch“ behandelt. In der Spieltheorie der Volkswirtschaftslehre ist diese Entwicklung als „Minimax-Prinzip“ bekannt und in der Psychologie als „fauler Kompromiss“ bzw. „Objektwegnahme“ nach Sigmund Freud.

Bei der Win-win-Strategie geht es nicht darum, die eigene Position durchzusetzen oder gezwungenermaßen Abstriche zu machen, sondern eine dauerhafte Lösung zu finden, die von allen Beteiligten getragen und akzeptiert wird. Hier wird eine Situation geschaffen, in der jeder die Wahrnehmung hat, durch diese Lösung etwas zu gewinnen und nicht zu verlieren. Soziologisch wird sie auch als „synagonistischer Tausch“ behandelt, in der Anthropologie lässt sich eine Brücke zu biosoziologisch dem Menschen vorgegebenen Dispositionen schlagen und psychologisch wird eine Win-win-Entscheidung als entlastender Schlusspunkt, als Befriedigung erlebt, die aus der Lösung des Entscheidungsproblems resultiert.

Dabei geht es nicht nur um die Beteiligten, sondern ebenso um die Betroffenen. Wenn die Beteiligten mit einem Gewinn aus dem Konflikt hervorgehen, aber die Betroffenen dabei verlieren, handelt es sich nicht um eine Win-win-Situation. Wenn beispielsweise die Vorstandsmitglieder eines Unternehmens einander hohe Gehälter zugestehen, dies aber bei den Mitarbeitern zu Lohneinbußen oder Kündigungen führt, ist das kein Win-Win.

Kernelement der Win-win-Verhandlung ist die Auseinandersetzung über Interessen und nicht über Positionen oder gar Personen. Dies bedeutet gleichzeitig, dass die Konfliktbeteiligten eine Diskussion auf der „Sachebene“ führen müssen und sich nicht in ihren Ängsten und Befürchtungen, den gegenseitigen Kränkungen und Schuldzuweisungen verwickeln sollten. Gleichzeitig sollen die Erwartungen, das Vertrauen und die Befürchtungen der Beteiligten gewürdigt werden. Die Konfliktbeteiligten müssen, anstatt sich gegenseitig zu bekämpfen, den Konflikt oder „das zu lösende Problem gemeinsam angehen“ und etwaige Vorannahmen durch vertrauensbildende Maßnahmen überwinden.

Zur Anwendung der Win-win-Strategie ist es daher erforderlich, eine Reihe von Kommunikations­techniken zu erlernen, um die typischen Missverständnisse und ein Zurückfallen auf das Streiten um Positionen zu verhindern. Ein wesentliches Element dabei ist zum Beispiel das Vermeiden von verbalen Angriffen, Schuldzuweisungen und Verurteilen der Gegenseite. Eine faire Auseinandersetzung kann durchaus die Bewertung von Argumenten enthalten (siehe Nutzwertanalyse). Es ist allerdings unbedingt erforderlich, sich dabei in den Standpunkt der Konfliktpartner hineinzuversetzen (siehe Empathie), um Abstand zur eigenen Position zu gewinnen, unnötige Konfrontationen zu vermeiden und die Diskussion immer wieder auf eine Auseinandersetzung um die Interessen zu lenken (siehe aktives Zuhören) sowie gezielt nachzufragen und Ich-Botschaften zu geben.

Die eigenen Interessen darzustellen gehört ebenso zu diesen Techniken wie die Trennung von Problemanalyse und Problemlösung und die Gestaltung des Umfeldes der Konfliktgespräche im Ablauf der Gesamtsituation.

Die Autoren des sogenannten Harvard-Konzeptes entwickelten in einem Nachtrag zur Darstellung der Methode weitere Techniken für Härtefälle, Grenzfälle und scheiternde Verhandlungen. Diese Methode, die am Win-Win angelehnt ist, trennt Person und Thema strikt („Weich zum Menschen und hart in der Sache“). Auch ist es noch möglich, einen Dritten, einen Mediator, zur Konfliktentschärfung einzuschalten. Mitunter wird auf diesem Wege deutlicher, dass die besonderen Eigenschaften eines jeden Menschen es selten erforderlich machen, wirklich gegeneinander zu arbeiten, um „sein“ Ziel zu erreichen bzw. glücklich zu sein. Wer mutig genug ist, das zu machen, was er am besten kann, findet mehr Kooperationspartner als wer nur die Ressourcen des Nachbarn begehrt.

Wenn man sich über einen Kollegen ärgert, weil er nachlässig ist und Dinge versäumt, kann man klassisch reagieren und ihn deshalb angreifen. Als „Win-win-Stratege“ versucht man dagegen, herauszufinden, „warum“ ist er nachlässig? Hat er privaten Stress? Geht es ihm gesundheitlich nicht gut? Hat er Sorgen, die ihn ablenken? Man kann nachfragen, zuhören, die eigene Betroffenheit thematisieren und gemeinsam Möglichkeiten zur Verbesserung der Situation finden. Wenn man es von dieser Seite versucht, findet kein Angriff statt, der Kollege hat die Möglichkeit, sich zu erklären und man kann womöglich eine Lösung finden, die allen Betroffenen hilft.

Obwohl der Begriff Win-Win ursprünglich nicht aus der Spieltheorie stammt, hat Christian Rieck 1992 das Prinzip als elementares Spiel formuliert, das die wesentlichen Elemente der Win-win-Situation wiedergibt: Kein originärer Interessengegensatz, aber dennoch die Möglichkeit des Scheiterns einer Kooperation.

Riecks Win-win-Spiel lässt sich als Zweipersonenspiel in der Normalform beispielhaft folgendermaßen darstellen (das Spiel ist so zu lesen, dass die beiden Spieler jeweils die Strategie a oder b zur Verfügung haben; die Auszahlungen, die sie durch das Spiel erhalten, hängen von der Kombination ihrer beiden Strategien ab, also zum Beispiel wenn beide ihre Strategie a wählen, dann erhalten beide 2; dies ist der Wert, der in den Matrixfeldern angegeben ist. Der erste Wert ist die Auszahlung an Spieler 1, der zweite an Spieler 2):

Nur die Lösung, in der beide Spieler a spielen und damit jeweils die Auszahlung 2 erhalten, ist Pareto-effizient. Dennoch ist die klassische spieltheoretische Lösung dieses Spiels nicht eindeutig. Zwar ist die Pareto-effiziente Lösung ein Nash-Gleichgewicht, aber die ineffiziente Auszahlung von (1,1) ist es ebenfalls. Erst die Gleichgewichtsauswahltheorie von John Harsanyi und Reinhard Selten liefert über das Prinzip der Auszahlungsdominanz als eindeutige Lösung dieses Spiels das effiziente Gleichgewicht, in dem beide Spieler die Strategie a spielen.

• „Win-Win“ ist das Liechtensteiner Wort des Jahres 2014.

• Gordon-Modell
• Gewaltfreie Kommunikation

• Roger Fisher, William Ury: Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In. 2nd edition. Houghton Mifflin & Co., Boston MA u. a. 1991, ISBN 0-395-63124-6.
• William Ury: Getting Past No. Negotiating Your Way From Confrontation To Cooperation. Revised edition. Bantam Books, New York NY 1993, ISBN 0-553-37131-2.

deutsch

• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln – erfolgreich verhandeln. 19. Auflage. Campus, Frankfurt am Main u. a. 2000, ISBN 3-593-34804-7.
• Christian Rieck: Spieltheorie. Einführung für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler. Gabler, Wiesbaden 1993, ISBN 3-409-16801-X (7., überarbeitete und erweiterte Auflage. Rieck, Eschborn 2007, ISBN 978-3-924043-91-9).

1. https://www.ebi-zuerich.ch/cm_data/EBI-Grundpositionen.pdf
2. http://ernstokcorral.com (englisch)
3. http://www.listeningactivity.com/publications/Guide_to_OK_Corral_new.pdf (englisch)
4. Vgl. Jutta Kreyenberg: Handbuch Konfliktmanagement. Cornelsen, Berlin 2004, ISBN 3-589-23661-2, S. 126–132.
5. Vgl. Jutta Kreyenberg: Handbuch Konfliktmanagement. Cornelsen, Berlin 2004, ISBN 3-589-23661-2, S. 226–235.
6. Vgl. Jutta Kreyenberg: Handbuch Konfliktmanagement. Cornelsen, Berlin 2004, ISBN 3-589-23661-2, S. 228–230.
7. Vgl. Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 11. Auflage. Haupt, Bern/Stuttgart 2013, ISBN 978-3-772528-11-8, S. 209ff., 235ff.