Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit ist die Zufriedenheit mit einem gegebenen betrieblichen Arbeitsverhältnis.[1] Die Mitarbeiterzufriedenheit ist umso größer, je geringer die Diskrepanz zwischen den erwarteten (Sollwert) und den tatsächlichen Arbeitsbedingungen (Istwert) ist.[2]

Die Mitarbeiterzufriedenheit betrifft die Einstellung eines Mitarbeiters zur Arbeitsumgebung, zum Betriebsklima, zu Vorgesetzten und zu den Umweltzuständen. Es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiterzufriedenheit organisationales Commitment gegenüber dem Unternehmen und seinen Unternehmenszielen fördert und damit direkte Wirkungen auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsmotivation der Mitarbeiter verbunden sind.[3]

Auf die Mitarbeiterzufriedenheit wirken als Einflussfaktoren insbesondere Arbeitsbelastung, Arbeitsentgelt, Arbeitskurve, Arbeitsleid, Arbeitsmotivation, Arbeitsschwere, Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit, Arbeitsumgebung, Betriebsklima, Führungsstil, Involvement und der Leistungsdruck, die Leistungsziele zu erfüllen.[4] Mitarbeiterzufriedenheit sind relativ überdauernde Einstellungen einer Arbeitskraft gegenüber verschiedenen Aspekten der Arbeitssituation wie etwa der Arbeitsaufgabe, der Rahmenbedingungen der Arbeit, der sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz (insbesondere der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung) oder der Karriere- und Personalentwicklungsmöglichkeiten.[5]

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, wenn sie von den Führungskräften geachtet werden (Respekt) und wenn sie mitbestimmen dürfen, etwa im Rahmen der Mitbestimmung.

Das Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit wird in der Forschung aus psychologischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive untersucht. Ein Überblick über die zentralen Arbeiten über Mitarbeiterzufriedenheit können unter anderem folgenden Arbeiten entnommen werden: Fischer (1991)[6], Neuberger (1974)[7] oder Stock-Homburg (2009)[8].

Der Soziologe Günter Wiswede stellte 1980 im Rahmen der Zufriedenheitsmessung folgende Gleichung auf, wobei die Zufriedenheit ${\displaystyle Z}$ das Ergebnis der Gegenüberstellung vom bisher Erreichten ${\displaystyle E_{i}}$ zum noch zu Erstrebendem ${\displaystyle E_{s}}$ ist:[9]

${\displaystyle Z={\frac {E_{i}}{E_{s}}}}$.

Zufriedenheit ist also die Gegenüberstellung von Istwerten und Sollwerten im Hinblick auf einen bestimmten Sachverhalt. Bei der Mitarbeiterzufriedenheit werden die erreichten Istwerte dem angestrebten Sollwert (Erwartungen der Mitarbeiter) im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs gegenübergestellt. Das Ergebnis ist ein Index.

Gemessen wird Mitarbeiterzufriedenheit durch Mitarbeiterbefragung und 360-Grad-Feedback oder indirekt über die Messgrößen Mitarbeiterfluktuation, Kündigungsrate, Krankenstand, Fehltage oder Fehlerrate. Sie ist auch abzulesen an der Unternehmenskultur, dem Kommunikations- und Führungsstil, und natürlich am Unternehmenserfolg.

Der Zufriedenheitsgrad ${\displaystyle ZG}$ ist eine Kennzahl, welche die tatsächlich erreichten Istwerte ${\displaystyle I}$ den Erwartungen (Sollwerte) ${\displaystyle E}$ gegenüberstellt:[10]

${\displaystyle Z={\frac {E_{i}}{E_{s}}}}$.

Formal ist der Zufriedenheitsgrad mit dem Zielerreichungsgrad identisch. Liegt der Zufriedenheitsgrad bei 100 %, wurden sämtliche Erwartungen erfüllt, bei 0 % ist völlige Unzufriedenheit vorhanden. Zufriedenheitsgrade von über 80 % drücken hohe Zufriedenheit aus, während bei Zufriedenheitsgraden von unter 50 % von Unzufriedenheit gesprochen werden muss.[11] Hohe Zufriedenheitsgrade sind die Voraussetzung dafür, dass die Arbeitsleistung (Arbeitszufriedenheit), Mitarbeiterleistung (Mitarbeiterzufriedenheit) oder Güternachfrage (Kundenzufriedenheit) stabil bleiben oder steigen.

Analog zu der aus dem Arbeitsstudium bekannten Normalleistung wird den Mitarbeitererwartungen eine Mitarbeiterleistung gegenübergestellt, die von den Mitarbeitern „normale“ Anstrengungen abverlangt.[12] Ein Zufriedenheitsgrad von mindestens 80 % kann als untere Normalleistung anerkannt werden. Der Zufriedenheitsgrad kann durch eine Mitarbeiterbefragung ermittelt werden und liefert Hinweise über die Mitarbeiterbindung und die künftige Personalentwicklung.[13]

Um mögliche Fehlinterpretationen des Begriffs Mitarbeiterzufriedenheit zu vermeiden, gehen Unternehmen bei Befragungen dazu über, nicht mehr vom Mitarbeiterzufriedenheitsindex (MZI) zu sprechen, sondern bevorzugen den Mitarbeiterengagementindex (MEI).[14] Diese Befragung ist die Ist-Aufnahme der aktuellen Zufriedenheitssituation.[15] Unzufriedenheit liegt unter anderem vor, wenn keine Karriereaussichten bestehen, schlechte Führungskräfte vorhanden sind, die Unternehmenspolitik nicht transparent kommuniziert wird oder Mitarbeiter die innere Kündigung ausgesprochen haben.

Die Arbeitszufriedenheit betrifft sämtliche Mitglieder einer Organisation, also auch die Zufriedenheit des Unternehmers mit seiner Unternehmerleistung und des Managements über die Erfüllung der Führungsziele, während die Mitarbeiterzufriedenheit auf Mitarbeiter beschränkt ist.

• Yvonne Ferreira: Arbeitszufriedenheit: Grundlagen, Anwendungsfelder, Relevanz. Kohlhammer Verlag, Stuttgart 2019, ISBN 978-3-17-035122-6.
• Susanne Kleinhenz: Dialogisches Management zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit: Personal- und Organisationsentwicklung für Führungskräfte. Springer, Wiesbaden 2015, ISBN 978-3-658-11842-6.
• Stephan Otte: Arbeitszufriedenheit. Werte im Wandel. VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2007, ISBN 978-3-8364-5211-3.
• Achim Pothmann: Jobglück – Wie du den Montag lieben lernst. Humboldt-Verlag, Hannover 2019, ISBN 978-3-86910-114-9.

• Aktuelle Studie zum Einsatz von Mitarbeiterbefragungen im deutschsprachigen Raum (PDF; 564 kB)
• Eintrag zu Arbeitszufriedenheit in Gablers Wirtschaftslexikon

1. Yvonne Scupin, Call-Center-Management und Mitarbeiterzufriedenheit, 2007, S. 108
2. Yvonne Scupin, Call-Center-Management und Mitarbeiterzufriedenheit, 2007, S. 108
3. Manfred Bruhn, Mitarbeiterzufriedenheit, in: Rolf Bühner (Hrsg.), Management-Lexikon, 2001, S. 513
4. Andreas Gabriel, Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für Versicherungsunternehmen, 2004, S. 210
5. Wolfgang Weber, Arbeitszufriedenheit, in: Wolfgang Weber/Wolfgang Mayrhofer/Werner Nienhüser/Rüdiger Kabst (Hrsg.), Lexikon Personalwirtschaft, 2010, S. 41
6. Lorenz Fischer (Hrsg.): Arbeitszufriedenheit. Stuttgart 1991, ISBN 978-3-87844-014-7.
7. Oswald Neuberger, Theorien der Arbeitszufriedenheit, Stuttgart, 1974, ISBN 978-3170020955
8. Ruth Stock-Homburg, Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Direkte, indirekte und moderierende Effekte, 4. Auflage, Wiesbaden, 2009, ISBN 978-3834920911
9. Günter Wiswede, Motivation und Arbeitsverhalten, 1980, S. 147; ISBN 978-3497008698
10. Oliver Klante, Identifikation und Erklärung von Markenerosion, 2004, S. 65
11. Hermann Simon, Kundenzufriedenheit: Konzepte — Methoden — Erfahrungen, 1997, S. 394
12. Holger Meister/Ulla Meister, ISO 9001 in der Dienstleistung, 2018, S. 185
13. Gabriele Wilk, Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile, 2011, S. 95
14. Waldemar Stotz/Anne Wedel-Klein, Employer Branding, 2013, S. 119
15. Waldemar Stotz/Anne Wedel-Klein, Employer Branding, 2013, S. 121
16. Agnes Bruggemann, Zur Unterscheidung verschiedener Formen von „Arbeitszufriedenheit“, in: Arbeit und Leistung 28 (11), 1976, 281–284.
17. Ruth Stock-Homburg, Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Direkte, indirekte und moderierende Effekte, 4. Auflage, Wiesbaden, 2009, S. 15
18. Will Felps et al., Turnover Contagion: How Coworkers’ Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting, in: Academy of Management Journal 52 (3), 2009, S. 545–561.
19. Jürgen Wegge/Klaus-Helmut Schmidt/Carol Parkes/Rolf van Dick, „Taking a Sickie“: Job Satisfaction and Job Involvement as Interactive Predictors of Absenteeism in a Public Organization, in: Journal of Occupational & Organizational Psychology 80 (1), 2007, S. 77–89.
20. Daniel J. Koys, The Effects of Employee Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, and Turnover on Organizational Effectiveness: A Uni-Level, Longitudinal Study, in: Personnel Psychology, 54, 2001, S. 103–114.
21. Ruth Maria Stock, Kundenorientierung auf individueller Ebene: Das Einstellungs-Verhaltens-Modell, in: Die Betriebswirtschaft 62 (1), 2002, S. 55–72.
22. Ruth Maria Stock/Wayne D. Hoyer, An Attitude-Behavior Model of Salespeople’s Customer Orientation, in: Journal of the Academy of Marketing Science 33 (4), 2005, S. 536–553.
23. Ruth Maria Stock//Wayne D. Hoyer, Leadership Style as Driver of Salespeople’s Customer Orientation, in: Journal of Market-Focused Management 5 (4), 2002, S. 353–374.
24. Christian Homburg, Kundennähe von Industriegüterunternehmen. Konzeption – Erfolgsauswirkungen – Determinanten, 3. Auflage, Wiesbaden, 2000, ISBN 978-3409331890
25. Thomas A. Wright/Russell Cropanzano/Douglas G. Bonett, The Moderating Role of Employee Positive Well Being in the Relation Between Job Satisfaction and Job Performance, in: Journal of Occupational Health Psychology 12 (2), 2007, S. 93–104.
26. Chiachi H. Chang/C.C. Rosen/P.E. Levy, The relationship between perceptions of organizational politics and employee attitudes, strain, and behavior: A meta-analytic examination, in: Academy of Management Journal 52 (4), 2009, S. 779–801.