Produktlebenszyklus

Mit Beginn der Einführungsphase hat das Unternehmen bereits durch Werbung und Public Relations auf das neue Produkt aufmerksam gemacht. Somit steigen die Umsätze allmählich an. In dieser Phase werden aufgrund der vorangegangenen Kosten für die Produktentwicklung und der anhaltenden Kommunikationsausgaben jedoch noch keine Gewinne erzielt. In dieser Phase entscheidet sich, ob der Markt das Produkt überhaupt annimmt. Der Imageaufbau entsteht hier aufgrund der Aussagen der Marktkommunikation. Bei Produkten, die schon bei der Markteinführung ein Verkaufshit sind, gibt es am Anfang oft Fertigungsengpässe wegen der großen Nachfrage. Die Einführungsphase ist beendet, wenn der Break-even-Point erreicht ist, die Erlöse also die Kosten ausgleichen.

Manchmal wird eine Phase zeitlich vor dem Produktlebenszyklus angehängt, in der die Produktentwicklung stattfindet, sprich die Entwicklungsphase. Man spricht hier auch von einem generischen Produktentstehungsprozess (PEP) und weist darauf hin, dass die Qualität der Produktentstehung die Qualität der Produktfertigung determiniert.[2]

Mit Beginn der Wachstumsphase werden erstmals Gewinne erzielt, obwohl die Ausgaben für Promotion und Kommunikation anhaltend hoch sind. Diese Phase ist durch starkes Wachstum gekennzeichnet, das durch Werbung beschleunigt wird. Die Preis- und Konditionenpolitik nimmt an Bedeutung zu. Auch die Konkurrenten werden auf das Produkt aufmerksam (Free-Rider-Problem).

Die Reifephase ist meist die längste Marktphase. Diese Phase ist die profitabelste. Aufgrund der zunehmenden Konkurrenz sinken zum Ende der Phase die Gewinne. Die Wachstumsraten sind rückläufig, trotzdem haben die Unternehmen immer noch einen hohen Marktanteil. Diesen können sie durch ein geeignetes Erhaltungsmarketing und durch Produktvariationen sichern bzw. weiter ausbauen.

In der Regel tritt dann irgendwann die Sättigungsphase ein. Das Produkt hat kein Marktwachstum mehr – Umsätze und Gewinne gehen zurück. Durch verschiedene Modifikationen kann man nun versuchen, mehr Kunden zu gewinnen. Die Sättigungsphase endet, wenn die Umsatzerlöse die Deckungsbeitragsgrenze wieder unterschreiten, wenn also keine Gewinne mehr erzielt werden können.

Die nächste Phase ist die Rückgangsphase (Degeneration): Der Markt schrumpft und der Umsatzrückgang kann durch gezielte Marketingmaßnahmen nicht abgefangen werden. Das Produkt verliert Marktanteile, hat ein negatives Wachstum und die Gewinne sinken. Das Portfolio sollte bereinigt werden, es sei denn, es bestehen Verbundbeziehungen mit anderen Produkten (Economies of Scope). Wenn hier nicht richtig und schnell gehandelt wird, entstehen unnötige Kosten für ein Produkt, das kaum noch Umsätze einfährt. Zeichnet sich die Rückgangsphase ab, kann auch der Relaunch (Rekonsolidierungsphase) eines Produktes erwogen werden. Dabei wird das Produkt modifiziert und neu positioniert. Zielsetzung dieser Maßnahme ist, dass das Produkt einen weiteren Lebenszyklus durchläuft. Ein Beispiel dafür ist die Umstellung vom Golf I auf den Golf II. Wird kein Relaunch gestartet, ist die Rückgangsphase mit der Abkündigung und dem Sinken des Umsatzes auf Null beendet – die Produktion wird eingestellt. Damit hat das Produkt seinen Lebenszyklus durchlaufen – es ist gewissermaßen gestorben.

Die Nachlaufphase oder End-of-Life-Phase umfasst alle, nach Einstellung der Serien-Produktion, anfallenden Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Produkt, wie Garantieleistungen, Ersatzteilversorgung, Rücknahme und Entsorgung von Alt-Produkten sowie die Desinvestition von Betriebsmitteln. Meist übersteigen dann die Auszahlungen die Einzahlungen, so dass der Gesamterfolg des Produktes sinkt. Häufig ist es so, dass die Fertigungseinrichtungen und die Organisation des Serienherstellers für die Nachlaufphase nicht geeignet sind. In diesem Fall erscheint es sinnvoll, das End-of-Life-Geschäft an Firmen oder Organisationseinheiten auszulagern, die sich auf dieses Geschäftsmodell spezialisiert haben.

Langlebige und variantenreiche Güter, vor allem technische Gebrauchsgüter (Fahrzeuge, Fernseher, Handwerkzeuge, Haushaltsgeräte usw.) und Investitionsgüter (Maschinen, medizinische Geräte, technische Arbeitsmittel, Werkzeuge etc.) werden im Laufe der Zeit um neue Ausstattungen und Funktionen ergänzt und technisch ständig verbessert. Um diese Änderungen und den Bauzustand eines Produktes zu unterscheiden zu können, wird bspw. in der Automobilindustrie das Baujahr des Fahrzeuges mit angegeben. Bei einem technisch völlig überarbeiteten Fahrzeug wird gegenüber dem Kunden der Produktname aus Marketinggründen beibehalten (z. B. VW Golf), intern wird das Fahrzeug jedoch dann durch die Baureihe (z. B. Golf 7, Golf 8 usw.) oder eine andere Typbezeichnung unterschieden. Der Kunde bestellt so unter dem gleichen Verkaufs- bzw. Produktnamen das neue Fahrzeug, das er dann durch die Auswahl von diversen Optionen (Ausstattungen, Farben, Funktionen usw.) nach seinen Wünschen verändern kann.[3] Bei solchen Produkten verschwimmen daher in gewisser Weise die oben genannten Phasen des Produktlebenszyklus. Hier ist im Einzelfall zu entscheiden, ob es sich weiterhin um das gleiche Produkt oder um ein neues Produkt mit einem neuen Produktlebenszyklus handelt.

Darstellung des PLZ in der BCG-Matrix. Über die vier Quadranten dieser Grafik leiten sich die Umsatz- und Deckungsbeitragskurven aus der Grafik Nr. 1 weiter oben ab.

Für die weiteren Anwendungsmöglichkeiten siehe den Hauptartikel BCG-Matrix.

Dem von der Boston Consulting Group entwickelten BCG-Portfolio, auch bekannt als BCG-Matrix und Growth-Share-Matrix, liegen unter anderem die drei als unabhängig angenommenen Variablen Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve und Konkurrenzsituation zugrunde. Dieses Portfolio kann zwar auch ohne Lebenszyklusbetrachtung ausgewertet werden, es basiert allerdings auf der zyklischen Betrachtung, weil die vier genannten Phasen der Produktlebenszyklen normalerweise aufeinander folgen.

1. Question Marks: Die Question Marks, die Fragezeichen, auch Nachwuchsprodukte genannt, sind die Newcomer unter den Produkten. Im Diagramm des Grundmodells als Einführungsphase gekennzeichnet. Sie haben zu Beginn eine geringe Wachstumsrate, die dann aber stetig steigt. Allerdings sind ihre relativen Marktanteile noch sehr gering. In dieser Phase übersteigen die Investitionen den Umsatz-Cash-Flow deutlich. Es sollte eine offensive Strategie gewählt werden, um das Produkt zu einem Star weiterzuentwickeln.
2. Stars: Die Stars sind die brillanten Sterne des Unternehmens. Im Diagramm des Grundmodells mit Wachstum gekennzeichnet. Sie haben nicht nur einen hohen relativen Marktanteil, sondern auch ein hohes Marktwachstum. Sie befinden sich in einem stark wachsenden Segment und sollten möglichst lang „Stars“ bleiben. In sie muss daher investiert werden, um mitzuwachsen. Sie werden dann später zu Cash Cows. Ansonsten verlieren sie Marktanteile und werden zu Question Marks.
3. Cashcows: Die Cashcows, zu deutsch Melkkühe, haben einen großen relativen Marktanteil, jedoch nur ein geringes Marktwachstum. Im Diagramm des Grundmodells mit Reife gekennzeichnet. Sie sind Spitzenreiter im Cash-Flow und sollten ohne weitere Investitionen gemolken werden. Die Normstrategie lautet: Position halten und Erträge abschöpfen.
4. Poor Dogs: Die Poor Dogs sind (am Ende ihres Produktlebenszyklus) die Problemprodukte, die armen Hunde des Sortiments. Im Diagramm des Grundmodells als Rückgangsphase gekennzeichnet. Sie haben (erst / nur noch) ein geringes Marktwachstum, manchmal sogar einen Marktschwund und einen geringen relativen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die Gefahr, dass sie Verluste bringen. Die Normstrategie sieht hier Innovation oder Eliminierung vor.

Hinweis: Der als Poor Dogs bezeichnete Quadrant wird im englischen Sprachraum nur als Dogs bezeichnet. Das Attribut poor wird in diesem Zusammenhang nicht verwendet.

Seit den 80er Jahren verwenden nach Angaben der Urheber ca. 75 Prozent aller größeren Unternehmen die Portfoliomatrix bei Investitionsentscheidungen und in der Strategieentwicklung, nicht nur für die Betrachtung des Produktlebenszyklus an sich. Heute gibt es praktisch kein diversifiziertes Unternehmen mehr, das nicht mit dem Portfoliokonzept arbeitet.

Die Betrachtung der Marktwachstumsrate, welche im Modell der BCG als gegebener Faktor angesehen wird, ist fraglich. Tatsächlich kann ein Unternehmen durch geeignete Marketing-Maßnahmen das Marktwachstum positiv beeinflussen.

Außerdem ist das Portfolio nur in überschaubaren Oligopolmärkten mit wenigen, großen Anbietern sinnvoll anwendbar. Besonders in starken Wettbewerbsmärkten mit vielen unterschiedlich großen Anbietern reichen die Dimensionen Marktwachstum und Marktanteil oft nicht aus. Dieser Nachteil kann bei der McKinsey-Matrix durch Einbeziehung entsprechender Variablen und Gewichtungsfaktoren umgangen werden.

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die BCG-Analyse meist nur auf die eigenen Produkte sinnvoll anwendbar ist. Sie zeichnet ein momentanes Bild des Portfolios und ist somit gut geeignet, das eigene Portfolio zu überdenken und gegebenenfalls zu modifizieren, bietet aber nur eine geringe bis gar keine Möglichkeit zum Benchmarking (Vergleich mit dem Marktführer beziehungsweise dem stärksten Konkurrenten, falls man selbst der Marktführer ist).

Neun-Felder-Produktlebenszyklus-Portfolio-Matrix von McKinsey

Hoch	Selektiver Ausbau Spezialisierung auf eine begrenzte Anzahl von Stärken Trachte nach Über­win­dung von Schwächen Rückzug bei aus­blei­bendem Wachstum	Ausbau mit Investition Kämpfe um Marktführerschaft Baue selektiv vorhandene Stärken auf Stärke anfällige Bereiche	Position verteidigen Investiere auf maximal verkraftbares Tempo Konzentriere die Kräfte auf Erhaltung der vorhandenen Stärken
Marktattraktivität	Expandiere begrenzt oder ernte Suche risikoarme Expansionsmöglichkeiten; im Übrigen minimiere die Investitionen und rationalisiere die betrieblichen Prozesse	Selektion/Gewinnorientierung Verteidige das laufende Programm Konzentriere die Investitionen auf gewinnträchtige und risikoarme Segmente	Selektiver Ausbau Investiere umfangreich in attraktive Segmente Stärkung der Abwehr der Konkurrenz Rentabilität durch Produktivitätssteigerung
Niedrig	Desinvestition Veräußere zum Zeitpunkt des höchsten Verkaufswertes Senke die Fixkosten, verzichte dabei auf alle Neuinvestitionen	Gewinnorientierung Verteidige die Position in den rentabelsten Segmenten Optimiere Sortimente Minimiere die Investitionen	Verteidigung und Schwer­punkt­verlagerung Trachte nach gegenwärtigem Gewinn Konzentration auf attraktive Segmente Verteidige vorhandene Stärken
	Schwach	Relativer Marktanteil	Stark ${\displaystyle \rightarrow }$

Die Neun-Felder-McKinsey-Matrix (auch: McKinsey-Portfolio) wurde ebenfalls bekannt als Darstellungsmodell der Portfolio-Analyse für den Produktlebenszyklus. Ihre Dimensionen nehmen die Marktattraktivität (Y-Achse) und die relativen Wettbewerbsvorteile (X-Achse) auf. Die Dimensionen können jedoch auch unterschiedlich bestimmt werden.

Die Hinweistexte in den Quadranten der Beispielgrafik links sind für die Anwendung in der betrieblichen Praxis nicht erforderlich. Die Normstrategien in den einzelnen Quadranten müssten bei einer Betrachtung weniger lebenszyklisch orientierter Dimensionen auch anders formuliert werden. Je nach grafischer Darstellung kann besser mit Einblendung von Produktkennzahlen (wie im Beispiel der BCG von Umsätzen als Blasen in entsprechenden Quadranten) noch eine statische Dimension abgebildet werden, ohne dass die Visualisierung darunter leidet. Die Beispielgrafik hier dient nur der Betrachtung von Produktlebenszyklus-Strategien.

Da es für die Auslegung der McKinsey-Matrix eine Vielzahl von Betrachtungen gibt, liegt der besondere Vorteil dieses Modells in seiner Variabilität und Vielseitigkeit. Im Grunde handelt es sich um eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix. Obwohl dieses Modell sich also für weitere betriebswirtschaftliche Betrachtungen verwenden lässt, basiert es auf der Annahme, dass Produkte eine gewisse zyklische Karriere durchlaufen.

Die Marktattraktivität (Y-Achse) kann mit Hilfe der folgenden Hauptkriterien dargestellt werden:

• Marktwachstum und Marktgröße,
• Marktqualität,
• Versorgung mit Energie und Rohstoffen,
• Umweltsituation.

Diese setzen sich wiederum aus verschiedenen Subkriterien zusammen.

Um die relativen Wettbewerbsvorteile mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber zu bestimmen (X-Achse), betrachtet man z. B. folgende vier Hauptkriterien:

• relative Marktposition bzw. Marktanteil,
• relatives Produktionspotenzial,
• relatives F&E-Potenzial,
• relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Aus der Ist-Position der strategischen Geschäftseinheiten lassen sich auch hier so genannte Normstrategien ableiten:

Die Matrix ist in drei Felder unterteilt:

1. Investitions- und Wachstumsstrategien (Zone der Mittelbindung, hier grün). Hierbei werden die strategischen Geschäftseinheiten durch eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und durch mittlere bis hohe Wettbewerbsvorteile bestimmt.
2. Für Geschäftsfelder im mittleren Bereich der Matrix werden selektive Strategien entwickelt (hier dunkelblau).
3. Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien. Dies sind strategische Geschäftsfelder mit niedriger bzw. mittlerer Marktattraktivität und kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen (Zone der Mittelfreisetzung, hier grau-blau).

Hierbei sind drei verschiedene selektive Strategien zu unterscheiden: Offensivstrategien, Defensivstrategien und Übergangsstrategien. Für welche Strategie man sich entscheidet, hängt davon ab, ob eine Positionsverbesserung der verschiedenen SGE realisiert werden kann oder nicht.

Der Marketingmanager hat sein Ziel-Portfolio dann erreicht, wenn den Geschäftsfeldern im Investitionsbereich Geschäftsfelder im Abschöpfungsbereich gegenüberstehen. Das Neunfelder-Portfolio ist damit einfach nur eine differenziertere Variante der vorstehenden Vierfelder-Version und beruht ebenfalls auf der Grundidee des Produktlebenszyklus.

Kritisch zu betrachten sind zum einen die Aggregation der verschiedenen Indikatoren und zum anderen die einseitige Betrachtung der Erfüllungsgrade mit schwer einschätzbaren Relativbezügen und daraus schlecht abzuleitenden Zielformulierungen. Außerdem werden die Kriterien im Vergleich zur BCG-Matrix (Marktwachstum und -anteil) subjektiv bewertet und gewichtet. Die Qualität der Ergebnisse hängt daher stark vom Wissen und von den Einschätzungen der Ausführenden ab.

Darstellung des Arthur D. Little (ADL) Produktlebenszyklus

Die eine Dimension des von Arthur D. Little entwickelten ADL-Portfolios bildet, analog zum Ansatz von BCG, die relative Marktposition bzw. eine vergleichbare Kennzahl. Die zweite Dimension des ADL-Portfolios bildet die Bewertung der strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens bzw. ihre Phase im Produktlebenszyklus.

Auf Basis dieser Grundmodelle sind zahlreiche verwandte Bewertungsmethoden im Einsatz, die sich meist nur durch die Wahl und Gewichtung verschiedener Kennzahlen der Unternehmen und des Marktes unterscheiden. Bei der Bewertung (Prognose) der Entwicklung eines Portfolios (oder Marktes) geht man in der klassischen Theorie von folgenden Grundannahmen aus:

1. Alle Preisänderungen einzelner Werte des Marktes und ihre Ursachen sind voneinander unabhängig.
2. Im aktuellen Preis sind alle Informationen des Marktes komplett abgebildet.
3. Die Kursschwankungen sind normalverteilt, d. h., sie werden von der Gauß-Kurve (Glockenkurve) beschrieben.

Auf realen Märkten haben sich diese Annahmen als sachlich falsch herausgestellt (siehe z. B. B. Mandelbrot, Spektrum der Wissenschaft 5/99): Preisänderungen können durchaus miteinander korreliert sein. Masseneffekte werden besonders bei größeren Kursstürzen beobachtet, wo sich nahezu alle Werte eines Marktes nach unten bewegen (z. B. Juli 98 u. v. a. Beispiele). Auch in Phasen des Optimismus ist klar eine Korrelation zwischen den einzelnen Werten nachweisbar. Der Investor bewertet bei seiner Entscheidung (Kauf/Verkauf) nicht nur den einzelnen Wert, sondern auch die Marktlage insgesamt.

Die Dauer der Phasen schwankt stark und die Bestimmung der aktuellen Phase ist schwierig. Zudem kann, wenn wie in der Beispielgrafik, durch eine starke Orientierung einer der beiden Dimensionen an den Konkurrenten der Verlauf des theoretischen Lebenszyklus kaum kontrollierbar beeinflusst werden. Dieser ist dann in der Praxis oft kaum nachzusteuern.