Kanban (Entwicklung)

Das japanische Wort Kanban bedeutet ursprünglich ‚Signalkarte‘ (kan ‚Signal‘, ban ‚Karte‘) und ist eine Technik aus dem Toyota-Produktionssystem, mit der ein gleichmäßiger Fluss in der Fertigung hergestellt und so Lagerbestände reduziert werden sollen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem optimalen Fluss jedes einzelnen Produktes durch die Fertigung. Kanban in der Informationstechnik (IT) übernimmt zwar den Namen, versucht aber keine direkte Übertragung einzelner Techniken aus der Produktion auf die IT. Vielmehr werden einige grundlegende Prinzipien aus der Lean Production (‚Schlanke Produktion‘), und mehr noch dem Lean Development (auch Lean Product Development), übernommen und ergänzt durch die Theory of Constraints[1] und das klassische Risikomanagement. Insbesondere die Ideen Don Reinertsens, der verschiedene Techniken vorstellt, wie sich Produkte in wesentlich kürzerer Zeit entwickeln lassen, spielen eine wichtige Rolle in Kanban. Als Begründer von Kanban in der IT gilt David J. Anderson[2], der zuvor an der Entwicklung von Feature Driven Development mit beteiligt war und 2010 das erste Buch zu Kanban veröffentlichte.

Anderson beschreibt sechs Prinzipien und sechs Praktiken, die Unternehmen in ihre Arbeitsweise integrieren, wenn sie Kanban anwenden:

Kanban enthält als festen Bestandteil eine Kultur des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), gibt aber keine konkreten Kadenzen hierfür vor. In vielen Kanban-Teams haben sich aber mindestens die folgenden drei Kadenzen etabliert:

Tägliche Statusmeetings (Standup-Meetings)

Das Team trifft sich täglich (in der Regel morgens) vor dem Kanban-Board. Dort wird anhand der Tickets der Projektfortschritt seit dem letzten Meeting deutlich gemacht. Außerdem werden Probleme verdeutlicht und Lösungswege besprochen. Das Meeting ist allerdings auf Kürze angelegt (zirka 15 Minuten), so dass längere Diskussionen ausgelagert werden.

Operations Reviews

In Kanban werden so genannte Operation Reviews abgehalten. Dies sind Meetings, die der kontinuierlichen Verbesserung dienen. Sie weisen Ähnlichkeiten zu Retrospektiven auf, wie sie aus anderen agilen Methoden bekannt sind. Allerdings finden Operation Reviews unregelmäßig statt. Und sie streben eine hohe Objektivität an, indem sie sich stärker auf die gesammelten Daten aus der Vergangenheit beziehen. Weiterhin wird versucht, dass an diesen Meetings Teilnehmer aus der gesamten Organisation teilnehmen (inklusive Management), und nicht nur das Entwicklungsteam.

Root Cause Analysis

Probleme sollen in Kanban nicht verwaltet, sondern behoben werden. Dies geschieht im Wesentlichen dadurch, dass durch das Kanban-Board Fehler schnell deutlich werden, zum Beispiel weil sich Arbeit staut, einzelne Aktivitäten nicht ausgelastet sind, die Durchlaufzeiten zu lang sind oder einzelne Tickets ständig an derselben Aktivität bleiben. Die Fehlerursachen sollen schnell ausfindig gemacht und schnell beseitigt werden (gegebenenfalls durch die Zusammenarbeit des gesamten Teams).

Kanban orientiert sich am Grundsatz aus dem Lean Thinking “Value Trumps Flow, Flow Trumps Waste Elimination” (deutsch: „Wert geht über Fluss, Fluss geht über Beseitigung von Verschwendung“). Dies bedeutet, dass zwar großer Wert darauf gelegt wird, Verschwendung zu beseitigen (zum Beispiel unfertige Aufgaben) und einen möglichst gleichmäßigen Fluss zu gewährleisten, dass an erster Stelle jedoch stets der Wert der zu erledigenden Tickets steht. Deshalb kann es auch gerechtfertigt werden, ein Kanban-Limit kurzfristig zu brechen, um ein sehr wichtiges Ticket schneller zu bearbeiten oder Features schon im Vorwege detailliert zu spezifizieren, obwohl ungewiss ist, ob/wann sie tatsächlich realisiert werden.

Um zu entscheiden, welche work items zu welchem Zeitpunkt in das Kanban-System genommen werden, wird häufig nach dem Schema der Verzögerungskosten (Cost of Delay) priorisiert, das auf Reinertsen/Smith zurückgeht. Die Idee dahinter ist, dass es nicht nur Kosten verursacht, neue work items zu bearbeiten, sondern dass auch Kosten dadurch entstehen, wenn diese mit Verzögerung auf den Markt gebracht werden. Streng genommen handelt es sich dabei nicht um „Kosten“, sondern um Verzichtskosten. Standardmäßig ist davon auszugehen, dass ein work item umso mehr Verzögerungskosten verursacht, je später es am Markt ist. Die Frage ist dann, wie teuer jeder weitere Tag/Woche/Monat Verzögerung ist und wie sich diese Kosten im Verhältnis zu den Verzögerungskosten für andere work items verhalten. Es gibt aber auch work items bei denen über einen gewissen Zeitraum gar keine Verzögerungskosten anfallen, diese dann aber an einem fixen Termin schlagartig ansteigen (und dann sogar das gesamte Unternehmen gefährden können), oder auch kritische work items die von Beginn an hohe Verzögerungskosten verursachen.

Wenn ein Kanban-System installiert wird, werden zu Beginn in der Regel alle Tickets gleich behandelt. Das bedeutet, dass diejenigen Tickets, die zuerst in der ersten Aktivität erledigt wurden, auch zuerst in der nächsten Aktivität bearbeitet werden. Dieses Vorgehen wird als FIFO (First In – First Out) bezeichnet. Oft wird jedoch schnell deutlich, dass Tickets mit verschiedener Wichtigkeit behandelt werden. Deshalb wird in Kanban vorgeschlagen, verschiedene Service-Klassen (Classes of Service) zu definieren:

Beschleunigt (Expedite)

Diese Tickets müssen mit hoher Priorität behandelt werden. Es kann nötig sein, dass das gesamte Team seine momentane Tätigkeit stoppt, um dieses Ticket zu bearbeiten. Für diese Service-Arten werden häufig die Kapazitätslimits der einzelnen Aktivitäten vorübergehend außer Kraft gesetzt.

Fester Termin (Fixed-Date)

Wenn eine Funktionalität erst zu einem fixen Termin benötigt wird (zum Beispiel weil dann eine Gesetzesänderung wirksam wird), dann werden die entsprechenden Tickets so durch das Kanban-System geschleust, dass die Funktionalität kurz vor diesem Stichtag produktiv geht.

Vage (Intangible)

Wenn der Geschäftswert und/oder die Verzögerungskosten für eine neue Funktionalität vage sind, werden die entsprechenden Tickets nachrangig behandelt. Das Team kann zum Beispiel definieren, dass sich zu jedem Zeitpunkt nur ein solches Ticket im System befinden darf.

Standard (Standard)

Alle anderen Tickets zählen zur Standard-Serviceklasse. In der Regel werden sie nach FIFO behandelt. Das Team kann jedoch auch andere/zusätzliche Regeln definieren.

Die Service-Arten werden maßgeblich bestimmt durch die Art der Verzögerungskosten, die mit den jeweiligen work-items verbunden sind.

Auch wenn es unrealistisch ist, dass alle Anforderungen exakt dieselbe Größe haben bzw. immer in nahezu derselben Zeit erledigt werden können, wird in Kanban-Systemen angestrebt, diesem Ideal möglichst nahezukommen. Ein Ziel von Kanban ist es daher, die Varianzen zu verringern. Dies geschieht, indem zum Beispiel User Stories in Tasks möglichst gleicher Komplexität heruntergebrochen werden.

In Kanban-Systemen werden verschiedene Maße (Metriken) aufgezeichnet, um empirische Daten für zukünftige Verbesserungen zu sammeln:

Cumulative Flow Diagram (CFD)

Das kumulative Flussdiagramm kann als Weiterentwicklung der Burnup-Diagramme angesehen werden, die in XP und (teilweise) Scrum verwendet werden. Allerdings zeigt ein CFD nicht nur an, wann wie viele Tasks erledigt werden, sondern es visualisiert die Zustände in allen Aktivitäten des Kanban-Systems (z. B. Entwicklung, Dokumentation, Test usw.). Es macht so schnell deutlich, wo sich die Bottlenecks befinden.

Work in Progress (WiP)

Dieses sehr einfache Diagramm zeigt an, wie sich die Anzahl der Tasks und Stories entwickelt, die sich gleichzeitig im Kanban-System befinden. Eine stetig steigende Kurve signalisiert dabei in der Regel ein Problem (zum Beispiel immer mehr blockierte Tickets).

Durchlaufzeit

In einem einfachen Liniendiagramm wird dargestellt, wie viele Tickets pro Woche erledigt wurden.

Fehlerrate

Durch dieses Diagramm wird kontrolliert, wie sich die Anzahl an Fehlern über die Zeit entwickelt. Weil Kanban auf kurze Durchlaufzeiten ausgerichtet ist und eine Grundannahme lautet, dass kurze Durchlaufzeiten nur durch hohe Qualität zu erreichen sind, liegt ein wichtiges Ziel von Kanban immer in der Reduzierung der Fehlerrate.

Die Anwendungsbereiche von Kanban sind sehr vielfältig. Momentan wird Kanban hauptsächlich in diesen Fällen eingeführt:

• Ein Team, das bereits agil vorgeht (zum Beispiel nach Scrum), sucht nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten. Kanban stellt hierbei eine Möglichkeit dar, noch flexibler mit den Anforderungen umzugehen, die Durchlaufzeiten zu verkürzen, häufiger freizugeben und fokussierter zu arbeiten.
• Für klassisch ausgerichtete Unternehmen, die zum Beispiel nach dem Wasserfall-Modell vorgehen, stellt es häufig eine zu große Herausforderung dar, ein agiles Vorgehen wie Scrum einzuführen, weil hierfür recht weitreichende Veränderungen nötig sind. In diesem Fall bietet Kanban den Vorteil, dass Änderungen evolutionär eingeführt werden können, ohne dass dies unmittelbar größere Änderungen nötig macht.
• Für Bereiche, die durch starke Arbeitsteilung und Spezialisierung gekennzeichnet sind, ist Kanban häufig attraktiver als andere agile Methoden, in denen häufig gefordert wird, dass die Teams aus Generalisten bestehen und keine Wissensinseln vorhanden sind. Dies scheint aber für einige Bereiche unrealistisch zu sein.
• In Bereichen mit hohen Unsicherheiten sind ungestörtes Arbeiten und Iterationen fester Länge wie in Scrum kaum möglich. Hier kann Kanban mit den verschiedenen Service-Arten die bessere Wahl darstellen.

David Anderson gründete die David J. Anderson School of Management in Bilbao und die Kanban University in Seattle, die Personenzertifizierungen zu Kanban anbieten. Bis heute wurden weltweit über 90.000 Personen Kanban-zertifiziert.[5]

• David J. Anderson: Kanban. Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. dpunkt.verlag, Heidelberg 2011, ISBN 978-3-89864-730-4 (englisch: Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business.).
• Klaus Leopold, Siegfried Kaltenecker: Kanban in der IT. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen. 3. Auflage (1. Auflage 2012). Hanser Verlag, München 2018, ISBN 978-3-446-45360-9.
• Jim Benson, Tonianne DeMaria Barry: Personal Kanban. Visualisierung und Planung von Aufgaben, Projekten und Terminen mit dem Kanban-Board. dpunkt.verlag, Heidelberg 2013, ISBN 978-3-89864-822-6 (englisch: Personal Kanban. Mapping Work, Navigating Life.).
• Mike Burrows: Kanban. Verstehen, einführen, anwenden. dpunkt.verlag, Heidelberg 2015, ISBN 978-3-86490-253-6 (englisch: Kanban from the Inside.).
• Klaus Leopold: Kanban in der Praxis. Vom Teamfokus zur Wertschöpfung. Hanser Verlag, München 2017, ISBN 978-3-446-44343-3.
• David J. Anderson, Andy Carmichael: Die Essenz von Kanban kompakt. dpunkt.verlag, Heidelberg 2018, ISBN 978-3-86490-531-5 (englisch: Essential Kanban Condensed.).
• Florian Eisenberg: Kanban mehr als Zettel. Wie die Methoden Ihnen zu echtem Mehrwert verhilft. 2. Auflage (1. Auflage 2018). Hanser Verlag, München 2022, ISBN 978-3-446-47166-5.
• David J. Anderson, Alexei Zheglov: Fit for Purpose. Wie Unternehmen Kunden finden, zufriedenstellen & binden. dpunkt.verlag, Heidelberg 2019, ISBN 978-3-86490-579-7 (englisch: Fit for Purpose. How Modern Businesses Find, Satisfy, & Keep Customers.).
• David J. Anderson, Teodora Bozheva: Kanban Maturity Model. So werden Unternehmen Fit for Purpose. dpunkt.verlag, Heidelberg 2021, ISBN 978-3-86490-608-4 (englisch: Kanban Maturity Model. A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention.).
• Susanne Bartel: Kanban - kurz & gut. O’Reilly, Heidelberg 2023, ISBN 978-3-96009-178-3.
• David J. Anderson: Kanban. Der evolutionäre Weg zu agilen Organisationen. dpunkt.Verlag, Heidelberg 2024, ISBN 978-3-86490-986-3 (englisch: Discovering Kanban. The Evolutionary Path to Enterprise Agility.).

englisch:

• Donald G. Reinertsen: The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, Redondo Beach CA 2009, ISBN 978-1-935401-00-1.
• Preston G. Smith, Donald G. Reinertsen: Developing Products in Half the Time. New Rules, New Tools. Van Nostrand Reinhold, New York 1998, ISBN 0-442-02548-3.
• Corey Ladas: Scrumban – Essays on Kanban Systems for Lean Software Development. Modus Cooperandi Press, Seattle 2008, ISBN 978-0-578-00214-9.

• Kanban University (englisch)
• David J Anderson School of Management (englisch)
• Online-Sammelpunkt der Kanban-Community (englisch)
• Henrik Kniberg, Mattias Skarin: Kanban and Scrum. (Mini-Book) 21. Dezember 2009, abgerufen am 24. Januar 2014 (englisch).
• David Anderson: New Approaches to Risk Management. (PDF; 3,1 MB) Archiviert vom Original (nicht mehr online verfügbar) am 6. Juli 2010; abgerufen am 24. Januar 2014 (englisch).
• Blog, der Kanban auf Zeitmanagement und Selbstorganisation überträgt (englisch)
• Jean Pierre Berchez, Uta Kapp: Kriterien für eine Entscheidung für Scrum oder Kanban. (PDF; 326 kB) Brüder im Geiste. heise developer, 2. September 2010, abgerufen am 8. April 2015.

1. D. Anderson: Agile Management for Software Engineering - Applying the Theory of Constraints for Business Results. Prentice Hall, 2004, ISBN 0-13-142460-2
2. Biography David J. Anderson. 12. April 2004, archiviert vom Original (nicht mehr online verfügbar) am 10. Januar 2010; abgerufen am 20. Mai 2020 (englisch).
3. Burrows, Mike: Kanban: verstehen, einführen, anwenden. Heidelberg 2015, ISBN 978-3-86490-253-6.
4. Kanban University: Der offizielle Leitfaden zur Kanban-Methode, https://kanban.university/kanban-guide/
5. https://kanban.university/about/
6. Ken Schwaber; Jeff Sutherland: 2020-Scrum-Guide. Abgerufen am 9. Februar 2021 (englisch).
7. Henrik Kniberg: Kanban vs Scrum. (PDF; 2,4 MB) 29. Juni 2009, abgerufen am 24. Januar 2014 (englisch).