EFQM-Modell

Das EFQM-Modell für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht. Es wurde als Antwort Europas auf den in den USA hoch geschätzten Malcolm Baldrige National Quality Award und den japanischen Deming-Preis von der EFQM entwickelt.[1] Es bietet Organisationen Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von umfassenden Managementsystemen. Die Unternehmen nutzen es als Werkzeug, um auf Grundlage von Selbstbewertungen Stärken und Verbesserungspotentiale zu ermitteln, anzuregen und ihren Geschäftserfolg zu verbessern.[2]

Das einfache Modell (2013 bis 2019) umfasst die drei Säulen:

• Menschen
• Prozesse
• Ergebnisse

Um dauerhaft exzellente Ergebnisse zu erzielen, werden alle Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden.

Durch die permanente Beachtung aller Prozesse werden Informationen über den aktuellen Stand, die kontinuierliche Verbesserung und künftige Trends erarbeitet. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.

Das Modell basiert auf acht Grundprinzipien:[3]

• Kundenorientierung: In den Zeiten gesättigter Märkte, intensiven Wettbewerbs und hoher Informationstransparenz steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses. Denn er entscheidet über den Markterfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die erbrachte Leistung der Unternehmung muss den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen, um dauerhaft erfolgreich am Markt agieren zu können. Nur über den Absatz von Dienstleistungen oder Produkten an Kunden kann die Unternehmung Umsätze generieren, ihre Ziele erreichen und weiterhin am Marktgeschehen teilnehmen. Dadurch ergeben sich folgende Vorteile:

1. motivierte Mitarbeiter
2. zufriedene Kunden
3. Kundentreue und Kundenbindung
4. Stärkung der Marktposition
5. Langfristiger Erfolg der Organisation

• Partnerschaft mit Lieferanten: Mit den Lieferanten sollte vertrauensvoll zusammengearbeitet werden. Die Leistungen der Zulieferer gehen als Input in den Produktionsprozess mit ein und wirken sich somit auf die Qualität des Endproduktes aus. Partnerschaften mit Zulieferunternehmungen können Unsicherheiten beseitigen, Preisvorteile erzielen und die Qualität der Vorleistungen erhöhen. Als Beispiel seien Just-in-time- und Just-in-sequence-Prozesse erwähnt, bei welchen in enger Zusammenarbeit die Lieferungen der Vorleistungen direkt und zeitgenau erfolgt und somit keine Lagerkosten beim Unternehmen nötig werden.

• Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung: Mitarbeiter sind regelmäßig fachlich, methodisch und in ihrem zwischenmenschlichen Verhalten zu schulen. Ihre Fähigkeiten müssen entdeckt, ausgebaut und eingesetzt werden. Entscheidungen für ihren Arbeitsbereich sollen sie selbst treffen und die dafür notwendige Information und Kompetenz erhalten. An Entscheidungen, die mittelbar ihren Arbeitsbereich beziehungsweise das ganze Unternehmen betreffen, sind sie umfassend zu beteiligen. Dies steigert die Motivation, Innovationsfähigkeit und Flexibilität. Hilfreich sind Jobenrichment, Jobenlargement, Jobsharing und Teilautonome Arbeitsgruppen.

Kernprozess

• Prozesse und Fakten: Prozesse werden verstanden und ständig verbessert. Sie haben einen Verantwortlichen, der Sorge dafür trägt, dass sein Prozess reibungslos und effizient abgearbeitet wird. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert seinen Beitrag einzubringen, dass die Prozesse beherrscht werden. Das Management beruht auf Zahlen, Daten und Fakten (ZDF).

Kontinuierliche Verbesserung

• Ständige Verbesserung und Innovationen: Kontinuierliche Verbesserung ist das Prinzip. Originelle, kreative Denkansätze werden gefördert. Untersuchungen (Benchmarking) werden verwendet, um sich Anregungen bei den Besten zu holen. Lernen ist die Grundvoraussetzung, um besser werden zu können. KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder auch Kaizen (japanisch für „Veränderung zum Besseren“) ist eine innere Haltung und wird von jedem Mitarbeiter und jedem Team gelebt. Er betrifft die Prozesse, die Produkte und alle Beziehungen. Die Methode heißt PDCA-Zyklus. PDCA steht für Plan, Do, Check, Act.

• Führen und Zielkonsequenz: Führen zu exzellenten Leistungen ist eine professionelle Tätigkeit. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur und tragen eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiterzufriedenheit und für die Geschäftsergebnisse. Das Verhalten der Mitarbeiter stimmt mit den Werten der Organisation, der Politik und der Strategie überein.

• Gesellschaftliche Verantwortung: Gesellschaftliche Anforderungen, Gesetze und Vorschriften werden erfüllt. Die Organisation und ihre Mitarbeiter verhalten sich ethisch einwandfrei.

• Ergebnisorientierung: Langfristig können nur exzellente Ergebnisse erreicht werden, wenn die Interessen aller Beteiligten in einem ausgewogenen und fairen Verhältnis berücksichtigt werden.

EFQM-Modell 2010

Im EFQM-Modell von 2010 wurden die grundlegenden Konzepte und die acht Grundprinzipien neu formuliert:[4]

• Ausgewogene Ergebnisse erzielen: Exzellente Organisationen erfüllen ihre Aufgabe durch ausgewogene Ergebnisse, die sowohl die langfristigen als auch die kurzfristigen Bedürfnisse ihrer Stakeholder befriedigen und, wenn es von Bedeutung ist, auch übertreffen.

• Kundennutzen mehren: Exzellente Organisationen sind sich bewusst, dass ihr Daseinszweck in erster Linie durch ihre Kunden gesetzt ist. Für diese streben sie nach Erneuerung und Wertschöpfung, indem sie deren Bedürfnisse und Erwartungen verstehen und antizipieren.

• Mit Vision, Inspiration und Integrität führen: Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, die die Zukunft gestalten und verwirklichen, und die vorbildlich für Werte und Ethik einstehen.

• Mittels Prozessen lenken: Exzellente Organisationen werden mittels strukturierter und strategisch ausgerichteter Prozesse gelenkt. Sie begründen ihre Entscheidungen auf Fakten, um ausgewogene und dauerhafte Ergebnisse zu erzielen.

• Durch Menschen erfolgreich sein: Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiter und schaffen eine Kultur der Verantwortung, damit persönliche Ziele und Ziele der Organisation in ausgewogenem Umfang erreicht werden.

• Innovation und Kreativität fördern: Exzellente Organisationen mehren Wertschöpfung und Leistung durch beständige und systematische Erneuerung, indem sie sich die Kreativität ihrer Stakeholder nutzbar machen.

• Partnerschaften aufbauen: Exzellente Organisationen erstreben, entwickeln und erhalten vertrauensvolle Beziehungen zu unterschiedlichen Partnern, um wechselseitigen Erfolg zu erzielen. Diese Partnerschaften können mit Kunden, der Gesellschaft, wichtigen Lieferanten, Bildungseinrichtungen oder Nicht-Regierungsorganisationen aufgebaut werden.

• Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen: Exzellente Organisationen integrieren in ihre Kultur eine ethische Geisteshaltung, klare Werte und höchste Standards des Verhaltens als Organisation, um nach wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit zu trachten.

Seit November 2019 gilt ein überarbeitetes EFQM-Modell (2. überarbeitete Ausgabe 2021). Es wandelt sich von einem einfachen Bewertungsinstrument zu einem Instrument, das einen wichtigen Rahmen und eine Methodik bietet, um bei den Veränderungen, Transformationen und Umbrüchen zu helfen, denen Einzelpersonen und Organisationen tagtäglich ausgesetzt sind.[5]

EFQM-Modell 2020

Es basiert auf den drei Hauptkriterien:

• Ausrichtung (Vorgehen | Umsetzen | Bewertung & Verbesserung)
  • Zweck, Vision & Strategie
  • Organisationskultur & Organisationsführung
• Realisierung (Vorgehen | Umsetzen | Bewertung & Verbesserung)
  • Interessengruppen einbinden
  • Nachhaltigen Nutzen schaffen
  • Leistungsfähigkeit & Transformation vorantrieben
• Ergebnisse (Relevanz & Nutzen | Leistung)
  • Wahrnehmung der Interessengruppen
  • Strategie- & Leistungsbezogene Ergebnisse

Das EFQM-Modell 2020 würdigt die europäischen Grund- und Menschenrechtsgesetze, sowie die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung der UN Agenda 2030 (SDG)[6]. Die Überarbeitung enthält ergänzende Informationen zu Anwendungsbeispielen, RADAR und Bewertungsprofilen.

RADAR ist ein Akronym:
Results (Ergebnisse)
Approaches (Vorgehensweisen)
Deployment (Umsetzung)
Assess (Bewerten)
Refine (Verbessern)

Anhand der Selbstbewertung kann der Reifegrad eines Unternehmens bezogen auf andere festgestellt werden. Unterschieden werden die drei Stufen: Anfänge, auf dem Weg und reife Organisation. Für jedes Grundkonzept ist beschrieben, wie ausgeprägt die Fähigkeiten und deren Umsetzung für jede Stufe sein müssen.[3]

Das EFQM-Modell bildet die Grundlage zur Vergabe vieler Qualitätspreise.

• Der EFQM-Excellence-Award (bis 2005 hieß er European Quality Award (EQA)) ist der europäische Qualitätspreis. Er erfordert eine 75-seitige Bewerbung und umfangreiche Besuche der Prüfer vor Ort beim Unternehmen. Der Preis wird jedes Jahr im November an die besten Unternehmen aus den Kategorien Großunternehmen, Organisationseinheiten, öffentlicher Sektor, und kleine und mittlere Unternehmen (<250 Mitarbeiter) vergeben. Es gibt einen Gewinner, zwei bis drei Preisträger und eventuell noch einen Finalisten.

• Der deutsche Ludwig-Erhard-Preis (ILEP) ist die deutsche Vorstufe zum EFQM-Excellence-Award.

• Der schweizerische ESPRIX Swiss Award for Excellence ist die schweizerische Vorstufe zum EFQM-Excellence-Award.

• Der österreichische Staatspreis Unternehmensqualität zeichnet Organisationen für die konsequente Verfolgung der Excellence-Prinzipien aus. Er wird an österreichische Unternehmen im Profit- und Non-Profit-Bereich in folgenden Kategorien ausgeschrieben: Großunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit bis zu 250 Mitarbeitern, Unternehmensbereiche und Tochterunternehmen mit begrenzter Eigenständigkeit sowie Non-Profit-Organisationen.

• Das EFQM-Modell für Excellence. EFQM Brussels Representative Office, deutsche Fassung 2003, Broschüre[3]
• R. Schildknecht: Total Quality Management: Konzeption und State of the Art. Frankfurt / New York 1992
• R. Schwan, G. Kohlhaas: Qualitätsmanagement in Beratungsstellen. Beltz Verlag, Weinheim 2002, ISBN 3-407-32027-2, 128 Seiten
• MQ – Management und Qualität / Das Magazin für integrierte Managementsysteme, Ausgabe Deutschland. Organ von TÜV CERT, TÜV Media GmbH, Köln, ISSN 1862-2623
• Hartmut F. Binner: Auf dem Weg zur Spitzenleistung – Management-Leitfaden für die EFQM-Modellumsetzung. Hanser Fachbuch, 2006, ISBN 3-446-40481-3
• Klaus J. Zink: TQM als integratives Managementkonzept – Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. Hanser Fachbuch, 2004, ISBN 3-446-22719-9
• A. Gucanin: Total Quality Management mit dem EFQM-Modell. Verbesserungspotenziale erkennen und für den Unternehmenserfolg nutzen. uni-edition, ISBN 3-937151-07-9, 354 Seiten.
• eLearning zum EFQM-Modell „Einführung EFQM “. Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V., autorisiert von der EFQM
• Klaus J. Zink: TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. Mit Selbstbewertungsprozess. Berücksichtigt Reviews des EFQM-Modells von 2000 und 2002. 2. Auflage. München/Wien 2004, ISBN 3-446-22719-9

Gesundheitswesen:

• Konstanzer Schriften zur Krankenhauswirtschaft, Herausgegeben von Paul Swertz: (2002) TQM und organisationales Lernen im Krankenhaus. Hartung-Gorre Verlag Konstanz. 200 Seiten, ISBN 3-89649-768-5 (Untersuchung der Eignung des EFQM-Modells für Excellence zur Anwendung im (psychiatrischen) Krankenhaus)
• In dieser Reihe: Franziska Mayländer: Qualitätsmanagement in der stationären Altenhilfe. Hartung Gorre Verlag, Konstanz 2000, ISBN 3-89649-523-2, 220 Seiten
• F. Fahrni, F. Herrmann, H. D. Seghezzi: Integriertes Qualitätsmanagement. Der St. Galler Ansatz. 3. Auflage. Hanser, München 2007.

• Europäische EFQM-Stiftung

1. M. Stumpf: Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation. Messung des Entwicklungsstandes integrierter Kommunikationsarbeit in Unternehmen. Wiesbaden 2005
2. D. Albrecht: Management von Stakeholderbeziehungen mit dem EFQM-Modell. Untersuchung im Rahmen der Erarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie der ABB Deutschland. Centre for Sustainability Management, Lüneburg 2008 CSM Lüneburg (Memento des Originals vom 3. Februar 2014 im Internet Archive)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www2.leuphana.de (PDF; 1,22 MB)
3. Die Grundkonzepte der Excellence. (PDF) EFQM, Brüssel 2003, ISBN 90-5236-079-0; abgerufen am 12. Januar 2014
4. EFQM Fundamental Concepts (Memento des Originals vom 29. August 2010 im Internet Archive)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.efqm.org, besucht am 12. August 2010
5. EFQM Model (Link auf englisch) abgerufen am 16. Februar 2020
6. EFQM Model digital (Link auf englisch - umschaltbar) abgerufen am 30. Mai 2022