Belegungsmanagement

Die Berechnung der Belegungs- bzw. Auslastungsquote wird wie folgt vorgenommen:

${\displaystyle {\text{Auslastungsquote}}={\frac {\text{Belegungstage}}{\text{Kapazität}}}\cdot 100}$.

Alternativ können anstelle der Ist-Belegungstage auch die Ist-Anwesenheitstage oder die Ist-Abrechnungstage berechnet werden. Welche Quote in einer Facility zur Anwendung kommt, hängt von den Konsequenzen ab, die sich aus dieser Kennzahl ergeben sollen. Für eine allgemeine Erfolgsbetrachtung ist eine Berechnung mit den Ist-Belegungstagen sinnvoll. Für die Ermittlung des Personalbestands sind die Anwesenheitstage relevanter, für die umsatzorientierte Betrachtung sind die Abrechnungstage entscheidend.[3]

Modell Bausteine Belegungsmanagement nach olav sehlbach beratung

Die zentralen Aufgaben des Belegungsmanagements werden in der Entwicklung einer Strategie und eines Marketingplans sowie darin gesehen, „zusätzliche Kunden am Markt zu gewinnen und Multiplikatoren dazu zu veranlassen, dieses spezielle Heim zu empfehlen […], um eine optimale Auslastung zu erreichen“.[4] Die Integration und Motivation der Mitarbeiter spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Die Handlungsfelder des Belegungsmanagements[5] in Pflegeeinrichtungen können anhand des Modells Bausteine Belegungsmanagement dargestellt werden. Das Modell definiert, dass sich die oberste Zielgröße des Belegungsmanagements, die Auslastungsquote, durch zwei weitere Zielgrößen regulieren lässt: der Anzahl der Anfragen und der Anzahl der Einzüge.

Diese unterliegen wiederum Handlungsfeldern. Anfragen können über die Qualität der Selbstdarstellung der Einrichtung, die Öffentlichkeitsarbeit, sowie über das Multiplikatorenmarketing gesteuert werden. Die Einzüge werden über die Handlungsfelder des Interessentenmarketings gelenkt.

Die Selbstdarstellung einer Einrichtung wird von unterschiedlichen Faktoren geprägt. Die Positionierung bildet dabei das Fundament aller Aktivitäten. Über dem Sammelbegriff der Positionierung werden an dieser Stelle unterschiedliche Notwendigkeiten zusammengefasst. So gehört ein von den Mitarbeitern gelebtes Leitbild genauso dazu wie ein zum Wettbewerb differenzierendes Alleinstellungsmerkmal, das konsequent in allen Bereichen und durch alle Ebenen kommuniziert wird. Eine Einrichtung wird von den Kunden immer im Verhältnis zu den Wettbewerbern gesehen, weshalb eine kontinuierliche Wettbewerbsanalyse, also die Kenntnis über Preise, das Leistungsangebot, sowie die Vor- und Nachteile der Wettbewerber notwendig ist.

Zur Bewertung und Steuerung der Öffentlichkeitsarbeit sind ebenfalls vier Handlungsfelder von Relevanz: Die Planung der Öffentlichkeitsarbeit, die Durchführung von Aktionen und Veranstaltungen, sowie die Pressearbeit und Werbung.

Ein weiterer Baustein ist das Multiplikatorenmarketing. Die entsprechende Organisation umfasst die Planung, Umsetzung, Dokumentation und die Kontrolle. Multiplikatoren an sich können in drei Gruppen klassifiziert werden: Interne Gruppen (z. B. Bewohner, Angehörige), Externe Gruppen bzw. Laien (z. B. Nachbarn, Vereine) und Personen, die sich professionell mit dem Thema Pflege beschäftigen, also Profis (z. B. Ärzte, Pflegekassen) sind.

Das Verhältnis von Anfragen zu Einzügen stellt die Erfolgsquote dar und drückt aus, wie effektiv das Interessentenmarketing ist.

Die Einzüge, die im Rahmen des Interessentenmarketings gesteuert werden, sind dabei von den Abläufen und der Professionalität in der Kontaktaufnahme, des (Akquisitions-)Gesprächs, sowie der Kontroll- und Nachfassaktionen bestimmt. Generell gilt, je höher die Erfolgsquote ist, also je besser das Interessentenmarketing, desto weniger Anfragen müssen generiert werden.