Abwicklung (Finanzmanagement)

Organisationseinheiten für die Abwicklung sind als Geschäftsbereiche oder Abteilungen organisiert.

Im Kreditwesen ist die Abwicklung ein Ergebnis der Funktionstrennung zwischen Handel und Marktfolge.[1] Diese – mit dem Vier-Augen-Prinzip verknüpfte – Trennung soll sicherstellen, dass mindestens zwei räumlich und organisatorisch voneinander getrennte Personen und Funktionen entweder einen Geschäftsabschluss tätigen oder diesen abwickeln. Eine durchgängige organisatorische Funktionstrennung von Geschäftsabschluss, Abwicklung und Risikokontrolle gehört zu den zentralen Aspekten einer risikobewussten Organisationsgestaltung.[2]

Eine der spektakulärsten Bankenpleiten der jüngeren deutschen Geschichte, die auch auf organisatorische Mängel zurückzuführen war, ist der Zusammenbruch der Herstatt-Bank im Juni 1974. Devisenhandel und Abwicklung waren hier nicht optimal getrennt, teilweise wurden Händlerzettel – obwohl bilanzrelevant – nicht verbucht.[3] Deshalb erließ die frühere Bankenaufsicht BaKred im Februar 1975 die „Mindestanforderungen für bankinterne Kontrollmaßnahmen bei Devisengeschäften“.[4]

Der noch spektakulärere Zusammenbruch der Barings Bank im Februar 1995 war unter anderem darauf zurückzuführen, dass der Trader Nick Leeson Schlüsselpositionen sowohl im Frontoffice als auch im Backoffice innehatte und ihm dieser Umstand kriminelle Aktivitäten ermöglichte, die letztlich den Ruin der Bank zur Folge hatten.[5]

In der Abwicklung werden insbesondere Abrechnungen, Geschäftsbestätigungen und Zahlungsanweisungen erstellt, mit Geschäften verbundene Termine (Fälligkeiten, Laufzeiten) festgehalten, Terminkontrollen vorgenommen, Zahlungen überwacht und Gegenbestätigungen von Kontrahenten im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit den abgeschlossenen Geschäften kontrolliert (Nostrokontrolle).[6] In der Ablauforganisation ist die Abwicklung eine Funktion, die als Organisationseinheit (Abteilung) geführt wird. Ziel der Abwicklung ist das Settlement als Erfüllung der Geschäfte.

Kreditinstitute müssen gemäß § 25a KWG über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation verfügen, welche die Einhaltung der vom Institut zu beachtenden gesetzlichen Bestimmungen und der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten gewährleistet. Zur Konkretisierung dieser Grundsatznorm erließ bereits im Oktober 1995 die Bankenaufsicht BaFin für Handelsgeschäfte die – inzwischen aufgehobene – „Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute“. Sie wurde im Dezember 2005 ersetzt durch die von der BaFin stammenden Mindestanforderungen an das Risikomanagement (BA).[7] Hiernach ist gemäß BTO 2.1 maßgeblicher Grundsatz für die Ausgestaltung der Prozesse im Handelsgeschäft die klare aufbauorganisatorische Trennung des Bereichs Handel von den Funktionen des Risikocontrollings sowie der Abwicklung und Kontrolle bis einschließlich der Ebene der Geschäftsleitung.

Diese umfassenden Vorgaben der Bankenaufsicht gelten bei Nichtbanken als „Best Practice“. Die Handelsbereiche in Kreditinstituten und Nichtbanken (Großunternehmen, Konzerne) wie Devisenhandel, Derivatehandel, Edelmetallhandel oder Wertpapierhandel sind – ähnlich wie der Parketthandel an der Börse – von großer Hektik und hohem Stress geprägt.[8] Dadurch steigt die Fehlergefahr, die bei den Beteiligten zu hohen Schäden führen kann. Da hierbei menschliches Versagen und technisches Versagen von internen Verfahren und Systemen vorliegt, gehören derartige Schäden in Kreditinstituten zu den operationellen Risiken. Diese sind – ähnlich wie das Kreditrisiko – durch Eigenmittel zu unterlegen.

Eine gut funktionierende Abwicklung arbeitet auf Basis etablierter und sorgfältig durchorganisierter Prozesse. Dies ist notwendig, weil den Mitarbeitern mitunter nur sehr kurze Zeitfenster zur Verfügung stehen, um bestimmte Aufgaben durchzuführen. Hat der Handel beispielsweise um 12 Uhr ein US-Dollar-Overnight abgeschlossen, mit dem es verfügbare Liquidität in USD auf dem Geldmarkt anlegt, hat das Backoffice nur bis 14 Uhr Gelegenheit, den zu diesem Geschäft gehörenden Zahlungsverkehr abzuwickeln. Der Arbeitsprozess muss sicherstellen, dass der Abschluss dieses Geschäft sofort in der Abwicklung bemerkt wird und die Ausführung – in diesem Fall der Transfer des Geldbetrages auf die Bankkonten des Kontraktpartners, in aller Regel eine große Geschäftsbank – zeitgerecht und unter Beachtung von Sicherheitsvorkehrungen, wie dem Vier-Augen-Prinzip, durchgeführt wird. Erfolgt eine solche Zahlung nicht termingerecht, kann bereits eine eintägige Verzögerung bei den für Großunternehmen und Banken üblichen Transaktionsgrößen hohe Strafzinsen zur Folge haben.

In Großunternehmen, wie beispielsweise den im DAX notierten Konzernen, sind die Prozesse zwischen Handel und Abwicklung weitgehend automatisiert und werden von einem sogenannten Treasury-System unterstützt. Die Eingabe einer Finanztransaktion führt dann systemseitig zu einer automatischen Benachrichtigung des Backoffice, dass ein weiteres Geschäft getätigt wurde. In Großbanken ist der Ablauf vergleichbar, hier spricht man bei den positionsführenden EDV-Systemen des Handels und der Abwicklung jedoch normalerweise von Front-Office- bzw. Back-Office-Systemen. Diese greifen entweder auf denselben Datenbestand zu (integrierte Front-/Back-Office-Systeme) oder sind über automatisierte EDV-Schnittstellen miteinander verbunden. Nur bei kleineren Kreditinstituten und einer geringen Handelstätigkeit erfolgt die Überleitung der Geschäfte vom Handel in die Abwicklung noch auf dem Papierweg.

Die Ausgestaltung insbesondere des Bestätigungsprozesses hängt von der Art des Geschäftes ab. Bei stark standardisierten Transaktionen wie Geldhandelsgeschäften oder Devisenkassageschäften erfolgt die Bestätigung in der Regel noch am Abschlusstag. Dabei kommen oft elektronische Medien wie SWIFT zum Einsatz. Dies erlaubt auch einen automatisierten Abgleich von Bestätigung und Gegenbestätigung. Weitgehend standardisierte Geschäfte wie beispielsweise Zinsswaps werden häufig per Fax bestätigt, wobei das Bestätigungsverfahren wenige Tage dauert. Je komplexer außerbörslich gehandelte Derivatgeschäfte strukturiert sind, desto umfangreicher sind die Geschäftsbestätigungen und desto länger dauert das Bestätigungsverfahren. Hier hat es sich eingebürgert, dass nur eine Vertragspartei die volle Bestätigung – die dann den Umfang eines Vertrages hat – ausfertigt. Die Abwicklungsabteilungen beider Parteien tauschen dann zeitnah nach Geschäftsabschluss Kurzbestätigungen aus.

Die Back-Office-Systeme verfügen gerade bei umfangreicher Handelstätigkeit wiederum über Schnittstellen zu nachgelagerten Prozessen. Insbesondere ist hier die Generierung von Zahlungsanweisungen für den Zahlungsverkehr und von Buchungssätzen für das Rechnungswesensystem zu nennen.

Eine Vielzahl von Prozessen des Backoffice setzt das Vier-Augen-Prinzip voraus. So werden beispielsweise Zahlungsverkehrsdaten von einer Person eingegeben beziehungsweise bei einem weitgehend automatisierten Prozess erstmals autorisiert und von einer zweiten Person freigegeben. Sechs-Augen-Prozesse sind die Ausnahme.

Als Mindestgröße für die personelle Ausstattung einer Abwicklung gilt daher eine Mitarbeiterzahl von vier Personen, wenn die Sicherheitsvorkehrung für alle Prozesse maximal eine Vier-Augen-Kontrolle vorsieht. Bei dieser Besetzungsgröße kann jeweils ein Mitarbeiter in Urlaub gehen. Fällt eine weitere Person krankheitsbedingt aus, können die Prozesse weiterhin ordnungsgemäß durchgeführt werden. Um einen reibungslosen Ablauf auch bei einem weiteren Krankheitsfall zu gewährleisten, sind für den Notfall für einen weiteren Personenkreis entsprechende Passwörter und gegebenenfalls Arbeitsanweisungen hinterlegt, die in versiegelten Umschlägen in einem Tresor oder an einer sonstigen weitgehend gesicherten Stelle aufbewahrt werden.

Diese Anforderungen an die personelle Ausstattung machen klar, warum es insbesondere mittelständischen Unternehmen schwerfällt, die für einen ordnungsgemäßen Ablauf des Finanzmanagements notwendige Trennung zwischen Handel und Abwicklung umzusetzen. Mittelständische Unternehmen behelfen sich in der Regel, indem sie die Aufgaben in Abteilungen ansiedeln, deren Kernaufgaben in einem anderen Bereich liegen. So werden beispielsweise der Tages- und Termingeldhandel durch Mitarbeiter des Controllings als Nebenaufgabe wahrgenommen, während die Aufgaben des Backoffice der Debitorenbuchhaltung zugeordnet sind.

Zwischen den Mitarbeitern einer Abwicklungsabteilung und denen einer Handelsabteilung besteht bei den meisten Unternehmen und Kreditinstituten ein deutliches Lohngefälle. Außerdem verfügen Handelsmitarbeiter häufig über eine größere Nähe zu den Märkten und Produkten. Trotz der personellen Trennung zwischen Handel und Abwicklung ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen notwendig, d. h. die Mitarbeiter der Abwicklung und des Handels stehen arbeitstäglich miteinander im engen Austausch. Mitarbeiter des Backoffice müssen bei auffälligen Transaktion reagieren und gegebenenfalls Eskalationsmaßnahmen einleiten. Die erste Maßnahme ist in der Regel eine Kontrolle des Abwicklungsmitarbeiters und dem Händler, weil Auffälligkeiten oft auf Fehleingaben und damit schlichten Arbeitsfehlern beruhen. Handelt es sich jedoch nicht um schlichte Eingabefehler, besteht die Gefahr, dass die marktnäheren Kollegen des Frontoffices ihren Kollegen davon überzeugen, die Abweichung als geschäftstypisch zu ignorieren. Dieses Risiko steigt, wenn ein Händler mit komplexen Produkten handelt.

Die Aufgaben, die eine Abwicklung wahrnimmt, zählen auf Unternehmensseite aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu den Supportprozessen, die zwar wahrgenommen werden müssen, die aber nicht zu den Kernaufgaben eines Unternehmens gehören, da sie keinen direkten Kundennutzen darstellen oder Wettbewerbsvorteil sichern. Bei Finanzinstituten liegt die Zuordnung der Aufgaben des Backoffice zu den Kernprozessen nahe, da ein gut funktionierendes Backoffice sowohl zur Kundenzufriedenheit beitragen als auch einen Wettbewerbsvorteil bedeuten kann. Kunden wären hier sowohl andere Finanzinstitute als auch Unternehmen, die mit dem Finanzinstitut Finanztransaktionen abschließen. Häufig mangelhaft ausgeführte Bestätigungen oder die verspätete Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen können dazu führen, dass Kontrahenten dieses Finanzinstitut von der Liste der Kontrahenten streichen, mit denen sie solche Transaktionen abschließen würden.

Als Supportprozess werden die Aufgaben des Backoffice bei Unternehmen gelegentlich daraufhin überprüft, ob sie ein Outsourcing-Potential darstellen. Bis jetzt ist jedoch kein Unternehmen bekannt, das dies umgesetzt hat. Grund dürften sowohl die sensiblen Daten sein, mit denen ein Backoffice umgeht – abgeschlossene Finanztransaktionen lassen auf das finanzielle Risikoprofil eines Unternehmens rückschließen – als auch die enge zeitliche Abfolge der Prozesse zwischen Frontoffice und Backoffice, die eine Auslagerung eines Teils der Prozesse schwierig macht.

Bei Finanzinstituten sind in den letzten Jahren jedoch einige Schritte unternommen worden, Abwicklungsfunktionalitäten zusammenzulegen. Einige international tätige Großbanken haben Abwicklungsaufgaben auf jeweils einen Standort in Europa (meistens London oder Dublin), Nordamerika und Asien (meistens Singapur) konzentriert. Eine in Frankfurt am Main angesiedelte Handelsabteilung eines Finanzinstitutes, die mit deutschsprachigen Unternehmen beispielsweise Finanzinstrumente zur Absicherung des Wechselkursrisikos abschließt, würde dann mit einer in London oder Dublin sitzenden Abwicklungsabteilung zusammenarbeiten, die neben der Handelsabteilung in Frankfurt beispielsweise auch eine in London ansässige Handelsabteilung betreut.

• Bernd Saitz, Frank Braun (Hrsg.): Das Kontroll- und Transparenzgesetz – Herausforderungen und Chancen für das Risikomanagement. Gabler, Wiesbaden 1999, ISBN 3-409-19018-X
• Henner Schierenbeck (Hrsg.): Risk Controlling in der Praxis – Rechtliche Rahmenbedingungen und geschäftspolitische Konzeptionen in Banken, Versicherungen und Industrie. Schäfer-Poeschel, Stuttgart 2000, ISBN 3-7910-1682-2

• Finanzrisikocontrolling

1. André Jacques Dicken, Bankenprüfung: Rechtlicher Grundriss für Kreditinstitute, 2003, S. 135
2. Markus Heinrich/Markus Reif/René Perrot/Roland Eller, Kompaktwissen Risikomanagement, 2010, S. 143
3. Volker H. Peemöller/Stefan Hofmann, Bilanzskandale, 2005, S. 80 ff.
4. BaKred vom 24. Februar 1975, Schreiben I4-32
5. Linda Schöche/Markus Rose/Walter Gruber, Prüfungsleitfaden Interne Revision, 2016, S. 388
6. André Jacques Dicken, Bankenprüfung: Rechtlicher Grundriss für Kreditinstitute, 2003, S. 136
7. BaFin vom 6. März 2024, Rundschreiben 05/2023 (BA) - Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk, Geschäftszeichen BA 54-FR 2210-2023
8. Erdal Cene, Professioneller Börsenhandel, 2023, S. 111
9. BT-Drs. 13/9712 vom 28. Januar 1998, Entwurf eines Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), S. 11
10. Bernd Saitz/Frank Braun, Das Kontroll- und Transparenzgesetz, 1999, S. 1 ff.; ISBN 978-3409190183

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